> ## Content Index > Fetch the complete content index at: https://www.copenhagen-review-of-communication.com/llms.txt > Use this file to discover other available public pages before exploring further. # Drop kanalstrategien. Start med situationen - URL: https://www.copenhagen-review-of-communication.com/drop-kanalstrategien-start-med-situationen/ - Published: 2026-11-01T21:03:33.000Z - Updated: 2026-11-01T21:03:33.000Z - Description: Drop at trimme kanalstrategien. Brug i stedet kræfterne på at gøre kommunikationen relevant for medarbejderne og for den situation, du kommunikerer i. - Author: Tina Skjalm - Tags: Alle artikler, Analyse ## **Det er ikke kanalerne, der er problemet** Sådan kan man koge [den nye hvidbog fra Danmarks Medie- og Journalisthøjskole ned.](https://www.dmjx.dk/aktuelt/forsknings-og-udviklingsprojekt/fra-kanalstrategi-til-medarbejderbehov-ny-forskning?ref=copenhagen-review-of-communication.com) Titlen er lang: Det interne kommunikationslandskab. Mod en målgruppe- og situationsbaseret tilgang til intern kommunikation. Budskabet er kort. De fleste kommunikationsafdelinger, bruger en del tid på intranetredesign, kanalkort, Teams-governance og debatten om, hvorvidt nyhedsbrevet skal leve eller dø. Det er ikke spildt arbejde. Men ifølge hvidbogen er det sjældent kanalen, der afgør, om den interne kommunikation lykkes. Det gør relevansen. Der er en pudsig ironi i undersøgelsen. Organisationerne bag den efterlyser selv en kanalstrategi. Jo mere professionelt de arbejder med intern kommunikation, jo mere ønsker de sig et kort over, hvilket indhold der skal hvilken vej. Forfatterne siger høfligt nej tak. Ikke fordi kortet er forkert, men fordi det er tegnet fra afsenderens skrivebord. [Hvor bevæger intern kommunikation sig hen lige nu? I den rigtige retning, siger ny stor undersøgelseHvor står Intern Kommunikation? Svaret er at finde i ny undersøgelse fra Resonans Partners IK 26\. Den er den første, den største og den eneste af sin art i mange år. Vi skal hele 13 år tilbage for at finde noget tilsvarende. Den hed IC 13 og udkom i 2013.![](https://storage.ghost.io/c/56/40/5640b2c4-4b27-4728-8537-cf728a92fbd8/content/images/icon/CphReview_emblem_black-06d97532-a38b-455e-8a88-245b46ae72b2.jpg)copenhagen review of communicationTimme Bisgaard Munk![](https://storage.ghost.io/c/56/40/5640b2c4-4b27-4728-8537-cf728a92fbd8/content/images/thumbnail/photo-1586296188195-89285b63f670-3a70bd3e-4b1a-46f1-8d39-0d6e72db13fd.jpg)](https://www.copenhagen-review-of-communication.com/hvor-bevaeger-intern-kommunikation-sig-hen-lige-nu-i-den-rigtige-retning-siger-ny-stor-undersogelse/) [Jeg har læst hvidbogen med et “JA, endnu en rapport, der taler for at lytte til medarbejderne”.](https://www.dmjx.dk/aktuelt/forsknings-og-udviklingsprojekt/fra-kanalstrategi-til-medarbejderbehov-ny-forskning?ref=copenhagen-review-of-communication.com) Den viser ret præcist, hvor afstanden mellem afsender og modtager opstår. Og den giver et sprog til at arbejde med den. ## **Hvad hvidbogen bygger på** Bag hvidbogen står Vibeke Thøis Madsen, docent på DMJX, og lektor Helle Tougaard. Begge underviser i intern kommunikation, og målgruppen er da også både praktikere, ledere og de studerende, der skal blive fremtidens kommunikatører. [IC-Index 2026: Hvis vi ikke sidder med ved bordet, er vi på menuenAf Timme Bisgaard Munk Det er efterhånden blevet sværere end nogensinde at være kommunikatør, og det bliver desværre kun sværere og sværere. I årtier har vi k-folk i en form for kollektiv febervildelse bildt os selv og omverdenen ind, at vi var organisationens strategiske fikser og feterede troldmænd, hver![](https://storage.ghost.io/c/56/40/5640b2c4-4b27-4728-8537-cf728a92fbd8/content/images/icon/CphReview_emblem_black-95b0ffb4-6445-408e-a6fa-26e72e6d1f02.jpg)copenhagen review of communicationTimme Bisgaard Munk![](https://storage.ghost.io/c/56/40/5640b2c4-4b27-4728-8537-cf728a92fbd8/content/images/thumbnail/ic-index-a3c56e8d-1e58-4bbc-a276-f9bf468ab8da.jpg)](https://www.copenhagen-review-of-communication.com/ic-index-2026-hvis-vi-ikke-sidder-med-ved-bordet-er-vi-pa-menuen/) Undersøgelsen har to ben. Det første er interviews med de kommunikationsansvarlige i otte store danske organisationer med mellem 5.500 og 76.000 medarbejdere. Der er både private, fondsejede og offentlige med i feltet, og de er udvalgt, fordi de har ry for at være gode arbejdspladser og bruger mange kanaler til mange slags medarbejdere. Det andet ben er tre fokusgrupper med i alt 11 medarbejdere fra én af organisationerne. De kommer fra hovedkontoret, marketing og en række produktionssteder. Kombinationen er pointen. Man hører både dem, der sender, og dem, der modtager, og man kan se, hvor de to fortællinger ikke passer sammen. Det er en kvalitativ undersøgelse, og den skal læses som sådan. Den måler ikke, hvor udbredt et fænomen er. Den viser, hvordan det opleves. Men som Vibeke Thøis Madsen og Helle Tougaard peger på, så er det heller ikke altid at kvantitative målinger giver værdi. Der skal kvalitative målinger til. ## **Kanalvalget er selv et budskab** Den vigtigste teoretiske pointe i hvidbogen er også den mest oversete i praksis: Valget af kanal kommunikerer i sig selv. Medarbejderne tillægger det betydning, om en nyhed kommer som en artikel på intranettet, eller om lederen stiller sig op på ølkassen, hvor man kan se hende og stille spørgsmål. [Fra kanalstrategi til medarbejderbehov: Ny forskning udfordrer klassisk intern kommunikation | Danmarks Medie- og Journalisthøjskole - DMJXGlem jagten på den perfekte kanalstrategi. God intern kommunikation tager udgangspunkt i medarbejdernes behov, situation og hverdag. Det er hovedbudskabet i en ny, gratis rapport (hvidbog) fra DMJX.![](https://storage.ghost.io/c/56/40/5640b2c4-4b27-4728-8537-cf728a92fbd8/content/images/icon/favicon-2c8db3a5-69aa-44c9-a39f-ca07d894a16d.ico)Danmarks Medie & JournalisthøjskoleDan Hansen Presse- og kommunikationsansvarlig![](https://storage.ghost.io/c/56/40/5640b2c4-4b27-4728-8537-cf728a92fbd8/content/images/thumbnail/aktuelt_forskning_det_interne_kommunikationslandskab-9087a252-4151-47e1-960d-a3d401f48d42.jpg)](https://www.dmjx.dk/aktuelt/forsknings-og-udviklingsprojekt/fra-kanalstrategi-til-medarbejderbehov-ny-forskning?ref=copenhagen-review-of-communication.com) Forfatterne læner sig op ad fire medieteorier. Media Richness Theory (Daft og Lengel) siger, at rige medier som samtalen er gode til det flertydige, mens magre medier klarer det faktuelle. Nye arbejdsopgaver hører til i samtalen med lederen. Kantinens åbningstider kan stå i en notits. Uses and Gratifications (Katz m.fl.) minder os om, at modtagerne selv vælger medier efter behov. Media Affect (Welch) handler om følelsen ved kanalen: Opleves den som passende og brugbar i situationen, eller som et skub fra afsender? Og Treem og Leonardis affordances peger på, hvad interne sociale medier gør muligt, nemlig at blive synlig, redigere, gemme og knytte forbindelser. Oven på det ligger en velkendt logik fra faget. Målet med kommunikationen bør styre formen. Skal medarbejderne kende noget, er information ofte nok. Skal de have en holdning, ændre adfærd eller tage ejerskab, kræver det mere dialog og mere involvering. Vælger man en informerende kanal til et ejerskabsmål, har man allerede sagt noget om, hvor meget man regner med medarbejderne. Hvidbogen samler det i en model med tre lag. Inderst ligger indholdet. Så kommer kanal og format. Yderst den organisatoriske kontekst og situation: kulturen, ledelsen, om det er en almindelig tirsdag eller en fyringsrunde. En klassisk kanalstrategi arbejder med de to inderste lag. Hvidbogens påstand er, at det yderste lag ofte afgør, hvordan de to andre bliver læst. Til sidst lægger forfatterne kanalerne ud i en matrix mellem interaktiv kommunikation og information på den ene akse og analog og digital på den anden. Det giver fire felter: interaktiv og fysisk (samtalen, afdelingsmødet, det fysiske townhall), fysisk og taktil (plakaten, det trykte nyhedsbrev), digital og fastholdt (intranet, e-mail, infoskærme) og interaktiv digital (online møder, Viva Engage, LinkedIn). Ingen af felterne er det rigtige. Spørgsmålet er, hvilket felt situationen kalder på. ## **Mine fem take-aways** ### **1\. Tænk i scenarier frem for kanaler** I stedet for at spørge, hvad intranettet skal bruges til, foreslår forfatterne at spørge: Hvilken situation står vi i, og hvad har medarbejderne brug for i den? Ud fra fokusgrupperne har de udledt fire scenarier. ![](https://storage.ghost.io/c/56/40/5640b2c4-4b27-4728-8537-cf728a92fbd8/content/images/2026/11/skema-IC.jpg) Det sidste scenarie rammer en klassisk fejl. En af medarbejderne i fokusgrupperne siger det tørt: Måske skal man ikke bare give folk 400 sider at læse. Køres de fire scenarier igennem for hver intern målgruppe, får man noget, forfatterne kalder et internt kommunikationsberedskab. Det er i virkeligheden stadig en kanalstrategi. Den er bare bygget fra den anden ende. ### **2\. Tag den uformelle kommunikation alvorligt** Det er ofte først i samtalen med andre, at organisationens budskaber giver mening. Ved kaffemaskinen. Over frokosten. Når en gruppe ser et townhall sammen og bagefter vender, hvad direktøren egentlig mente. Flere af organisationerne arbejder bevidst med det. Topledere tager rundt og spiser frokost med et begrænset antal medarbejdere efter først til mølle-princippet. Nogle hænger bare ud et sted, hvor folk kan møde op. Andre går GEMBA-walks i produktionen. Viva Engage vinder frem som et sted, hvor både det sociale og det faglige bliver vendt, synligt for alle. Konsekvensen for kommunikatøren er ikke banal. Opgaven stopper ikke, når budskabet er sendt. Den består også i at skabe anledninger til, at folk taler om det. Et stormøde, hvor alle er samlet og snakker bagefter, er mere værd end seertallet viser. En infoskærm ved kaffemaskinen kan være en affyringsrampe for en samtale, der aldrig var opstået på intranettet. ### **3\. Kend dine interne målgrupper** Organisationerne skelner typisk mellem fem grupper: kontorbaserede medarbejdere, frontpersonale, produktionsmedarbejdere, kørende medarbejdere og ledere, der skal klædes på til linjekommunikation. Forskellene handler om meget mere end adgang til en skærm. Sprog, uddannelse, ansættelsesform og hvor meget arbejdet fylder i ens identitet spiller alt sammen ind. Hvidbogen giver en enkel skabelon til at beskrive målgrupperne: et sigende og respektfuldt navn, fysisk placering, arbejdets karakter, baggrund, tilknytning til arbejdspladsen og foretrukken kanal. Det lyder elementært. Men prøv at lave øvelsen for jeres egen organisation, og se hvor mange felter I faktisk kan udfylde med viden frem for antagelser. To eksempler fra hvidbogen viser, hvad der står på spil. Podcasten burde være perfekt til den kørende medarbejder, men i praksis har folk sjældent tid til at lytte i arbejdstiden, og i globale organisationer strander formatet på oversættelse. Og en organisation, der gik fra trykt til digitalt medarbejdermagasin af hensyn til pris og bæredygtighed, konstaterer selv, at den formentlig har mindre fat i produktionen end før. ### **4\. Tjek om I oplever det samme** Alle de interviewede kommunikationsansvarlige beskriver deres organisation som flad og med et åbent kommunikationsklima. Samtidig fremstår organisationerne hierarkiske på papiret, og flere af de interviewede stiller selv spørgsmålstegn ved billedet. En af dem siger, at organisationen er så flad, som man nu kan være som corporate virksomhed. En anden vurderer, at man ude i produktionen nok oplever en mere hierarkisk organisation end på hovedkontoret. Som bekendt ser alting fladt ud oppefra. Det er ikke en detalje. Hvis afsender tror, at medarbejderne frit vil ytre sig, og de ikke gør det, bliver kanalvalget forkert fra start. Townhallet er et godt eksempel. Ledelsen ser et rum for spørgsmål. Nogle medarbejdere ser en stor forsamling, hvor de ikke har lyst til at tage ordet. Det samme gælder intranettet, som for organisationen er den primære kanal, men langt fra medarbejdernes foretrukne valg. Hvidbogen har en fin advarsel om topledelsen. Medarbejderne sætter pris på at møde den øverste chef. Men bliver CEO'en afsender på alt, mister trumfkortet sin værdi. ### **5\. Lyt systematisk til medarbejderne** Organisationerne i undersøgelsen måler meget: visninger, interaktioner, tilfredshed, om strategien er forstået. En af dem spørger efter hver kommunikation: Was this time well spent? Det er godt. Men forfatterne kalder også målingerne forførende. Klik og likes fortæller, hvad der blev set, ikke hvad det betød. Derfor anbefaler de jævnligt at gennemføre fokusgrupper med forskellige medarbejdergrupper. Ikke som et årligt ritual, men for at blive skarpere på, hvad der er relevant for hvem lige nu. Og de foreslår at spørge ind til de ubehagelige ting: Opleves workshoppen som reel involvering eller som pseudo-involvering? Skaber direktørens videohilsen nærvær, eller er den blevet baggrundsstøj? ## **Hvad tallene lægger oven i** Hvidbogen er kvalitativ. Lægger man den ved siden af de kvantitative studier fra i år, bliver flere af pointerne skarpere. Og en af dem bliver ubehagelig. Intranettet har skiftet rolle. Brancheanalyse 2026 fra Resonans Partners viser, at intranettet i 2013 var en af de vigtigste kanaler sammen med lederne. I dag er det gledet over i rollen som infrastruktur. Nødvendigt, men ikke længere omdrejningspunktet. Det passer præcist med hvidbogens billede af en kanal, organisationen elsker mere end medarbejderne gør. Nærmeste leder er den vigtigste kanal og det svageste led. I Brancheanalyse 2026 vurderer 89 procent nærmeste leder som en meget vigtig kanal. Men kun 13 procent oplever, at den nære leder kommunikerer klart og rettidigt, og ingen er meget enige i, at linjelederne er gode til at forklare deres ideer. Hvidbogen nævner, at mellemledere naturligt oversætter og fortolker budskaberne, og anbefaler at støtte dem med Q&A og videoer. Hvis den vigtigste kanal fungerer så dårligt, er det ikke et uforløst potentiale. Det er en fejlallokering af kræfter, hvor topledelsens kommunikation får ressourcerne og linjelederen får et slidesæt. Afsenderens billede er lysere end modtagerens. I Brancheanalyse 2026 er 82 procent af de interne kommunikatører enige i, at topledelsen har høj troværdighed blandt medarbejderne. Den britiske IC Index 2026 måler direkte hos medarbejderne og finder et tillidsindeks på 58 procent, et fald på syv point på et år. Blandt medarbejdere uden fast computeradgang har kun 35 procent tillid til den øverste chef. Tallene er ikke fra samme land eller samme spørgsmål. Men de understøtter hvidbogens fjerde pointe: Det billede, kommunikationsafdelingen har, er ikke nødvendigvis det, produktionen har. [Lytning er ikke et blødt tillæg. IC Index 2026 viser, at når en organisation både inviterer til feedback og viser, hvad den bruger den til, vil ni ud af ti medarbejdere anbefale arbejdspladsen.](https://www.copenhagen-review-of-communication.com/ic-index-2026-hvis-vi-ikke-sidder-med-ved-bordet-er-vi-pa-menuen/) Gør den ingen af delene, falder andelen til under hver fjerde. Fokusgrupperne i hvidbogen er altså ikke bare en metode til at blive klogere. De er i sig selv en kommunikativ handling, hvis man husker at fortælle, hvad man gjorde med svarene. [State of Internal Communications 2026 | SimpplrElevate your internal comms with key strategies from Simpplr’s latest research. Download the State of Internal Communications 2026 report today!![](https://storage.ghost.io/c/56/40/5640b2c4-4b27-4728-8537-cf728a92fbd8/content/images/icon/cropped-favicon-270x270-bf6ff2e3-8f35-4186-b37f-c3f08fdd396a.png)SimpplrKathleen O’Donnell![](https://storage.ghost.io/c/56/40/5640b2c4-4b27-4728-8537-cf728a92fbd8/content/images/thumbnail/Simpplr-blog-2026-state-of-IC-report-social-1200x630-1-2dc98c86-b05a-4813-945e-da4cb05f1233.png)](https://www.simpplr.com/blog/state-of-internal-communications-2026/?ref=copenhagen-review-of-communication.com) Frontlinjen hænger stadig på lederen. [Simpplrs State of Internal Communications 2026](https://www.simpplr.com/blog/state-of-internal-communications-2026/?ref=copenhagen-review-of-communication.com) finder, at direkte kommunikation fra lederen er den mest brugte vej til frontlinjen (56 procent), foran sms og WhatsApp-lignende beskeder (39 procent) og mobilt intranet (38 procent). Så når hvidbogen beder os om at kende målgrupperne, så er spørgsmålet for deskless-medarbejderne i praksis: Kender vi deres leder godt nok? ## **Hvor hvidbogen kan bygges videre** En god hvidbog åbner samtaler. Her er fire steder, hvor jeg gerne ser den næste undersøgelse tage tråden op. Flere stemmer fra frontlinjen. Medarbejderperspektivet bygger på 11 medarbejdere fra én organisation, og forfatterne skriver selv, at fokusgrupperne overvejende bestod af kontoransatte. Det er helt legitimt i en kvalitativ undersøgelse. Men det betyder, at produktionen, frontlinjen og de kørende fylder mindre i materialet, end de gør i hvidbogens ærinde. De fire scenarier er derfor et stærkt udgangspunkt, og forfatterne opfordrer da også selv til at tilpasse dem. Også de mindre organisationer. Organisationerne er valgt, fordi de er kendt som gode arbejdspladser med mange kanaler og IK-teams på op til 15 personer. Det gør dem til gode eksempler at lære af. Den kommunikationsansvarlige i en mellemstor virksomhed, der laver intern kommunikation ved siden af alt det andet, skal nok oversætte rådene til sin egen virkelighed. Kanaler og scenarier hænger sammen. Blandt hvidbogens egne anbefalinger står, at man skal skære ned på antallet af kanaler og sørge for, at de supplerer hinanden. Trimningen er altså ikke helt afskaffet. Den kommer bare i den rigtige rækkefølge: først situationen og målgruppen, derefter kanallisten. Linjelederen som oversætter. Hvidbogen beskriver mellemlederens fortolkning som et dilemma. Jeg ser den også som en styrke. Medarbejderne siger det selv i fokusgrupperne: Når det handler om følsomme ting, skal nærmeste leder forklare, hvad det betyder for en selv. Det tyder på, at lederens evne til at forklare og lytte er mindst lige så vigtig som de materialer, lederen får med. ## **Hvad du kan gøre i morgen** Hvidbogen slutter med en servicelogik, lånt fra Svingstedt og Heide: Tag udgangspunkt i målgruppernes behov, i hvordan de oplever kanalerne, og i hvad de selv opfatter som relevant. Det kan lyde som en floskel. Det er det ikke, hvis man omsætter det til konkret arbejde. 1. Tegn et skema med jeres målgrupper ned ad siden og de fire scenarier hen over. Udfyld hvert felt med den kanal, I bruger i dag. Marker de felter, hvor I gætter. 2. Tag ud til de grupper, hvor I gætter mest. Spørg, hvor de sidst hørte noget vigtigt fra organisationen, og fra hvem. 3. Giv linjelederne de svære nyheder før alle andre, og giv dem tid til at forstå dem. Mål bagefter, om deres medarbejdere forstod dem. 4. Fortæl medarbejderne, hvad I ændrede på baggrund af det, de sagde. Det er den del af lytningen, de fleste springer over. 5. Først nu: Se på kanallisten. Det, der ikke dukker op i noget felt, kan I lukke med god samvittighed. Jeg tror, hvidbogens mest holdbare bidrag er den enkle sætning om, at kanalvalget i sig selv er kommunikation. Hvis direktøren sender en mail om fyringer, siger mailen noget. Når han stiller sig op på ølkassen og bliver stående, til spørgsmålene er færdige, siger det noget andet - at direktøren er i sync med medarbejdernes behov og kombineret med og en sund situationsfornemmelse og et etisk menneskesyn. ## **Kilder** ● Vibeke Thøis Madsen og Helle Tougaard: Det interne kommunikationslandskab. Mod en målgruppe- og situationsbaseret tilgang til intern kommunikation. Hvidbog fra Danmarks Medie- og Journalisthøjskole. [Fra kanalstrategi til medarbejderbehov: Ny forskning udfordrer klassisk intern kommunikation | Danmarks Medie- og Journalisthøjskole - DMJXGlem jagten på den perfekte kanalstrategi. God intern kommunikation tager udgangspunkt i medarbejdernes behov, situation og hverdag. Det er hovedbudskabet i en ny, gratis rapport (hvidbog) fra DMJX.![](https://storage.ghost.io/c/56/40/5640b2c4-4b27-4728-8537-cf728a92fbd8/content/images/icon/favicon-7b8e99b0-1a64-44bc-9f70-be6c7cb2e7de.ico)Danmarks Medie & JournalisthøjskoleDan Hansen Presse- og kommunikationsansvarlig![](https://storage.ghost.io/c/56/40/5640b2c4-4b27-4728-8537-cf728a92fbd8/content/images/thumbnail/aktuelt_forskning_det_interne_kommunikationslandskab-5176e0af-8062-4a06-aa30-50f449cad0ab.jpg)](https://www.dmjx.dk/aktuelt/forsknings-og-udviklingsprojekt/fra-kanalstrategi-til-medarbejderbehov-ny-forskning?ref=copenhagen-review-of-communication.com) ● Resonans Partners: IK 2026\. Intern kommunikation i Danmark i 2026 (Brancheanalyse 2026). [Hvor bevæger intern kommunikation sig hen lige nu? I den rigtige retning, siger ny stor undersøgelseHvor står Intern Kommunikation? Svaret er at finde i ny undersøgelse fra Resonans Partners IK 26\. Den er den første, den største og den eneste af sin art i mange år. Vi skal hele 13 år tilbage for at finde noget tilsvarende. Den hed IC 13 og udkom i 2013.![](https://storage.ghost.io/c/56/40/5640b2c4-4b27-4728-8537-cf728a92fbd8/content/images/icon/CphReview_emblem_black-62886a41-3dd7-437a-be72-6c8d3323fe8f.jpg)copenhagen review of communicationTimme Bisgaard Munk![](https://storage.ghost.io/c/56/40/5640b2c4-4b27-4728-8537-cf728a92fbd8/content/images/thumbnail/photo-1586296188195-89285b63f670-4c1adeb5-289e-4841-ada6-c4e88b1051b4.jpg)](https://www.copenhagen-review-of-communication.com/hvor-bevaeger-intern-kommunikation-sig-hen-lige-nu-i-den-rigtige-retning-siger-ny-stor-undersogelse/) ● IoIC, Ipsos Karian & Box: IC Index 2026. [Fra kanalstrategi til medarbejderbehov: Ny forskning udfordrer klassisk intern kommunikation | Danmarks Medie- og Journalisthøjskole - DMJXGlem jagten på den perfekte kanalstrategi. God intern kommunikation tager udgangspunkt i medarbejdernes behov, situation og hverdag. Det er hovedbudskabet i en ny, gratis rapport (hvidbog) fra DMJX.![](https://storage.ghost.io/c/56/40/5640b2c4-4b27-4728-8537-cf728a92fbd8/content/images/icon/favicon-5fd7a533-4d27-458c-a72c-78c150a6688a.ico)Danmarks Medie & JournalisthøjskoleDan Hansen Presse- og kommunikationsansvarlig![](https://storage.ghost.io/c/56/40/5640b2c4-4b27-4728-8537-cf728a92fbd8/content/images/thumbnail/aktuelt_forskning_det_interne_kommunikationslandskab-a4887ea4-0909-4041-89ba-e5ac2547179b.jpg)](https://www.dmjx.dk/aktuelt/forsknings-og-udviklingsprojekt/fra-kanalstrategi-til-medarbejderbehov-ny-forskning?ref=copenhagen-review-of-communication.com) ● Simpplr: 2026 State of Internal Communications. [State of Internal Communications 2026 | SimpplrElevate your internal comms with key strategies from Simpplr’s latest research. Download the State of Internal Communications 2026 report today!![](https://storage.ghost.io/c/56/40/5640b2c4-4b27-4728-8537-cf728a92fbd8/content/images/icon/cropped-favicon-270x270-acc0f8b4-5700-418c-b387-b08d006ed56c.png)SimpplrKathleen O’Donnell![](https://storage.ghost.io/c/56/40/5640b2c4-4b27-4728-8537-cf728a92fbd8/content/images/thumbnail/Simpplr-blog-2026-state-of-IC-report-social-1200x630-1-bbcc6474-fdd3-49ea-b013-fea7363ff02f.png)](https://www.simpplr.com/blog/state-of-internal-communications-2026/?ref=copenhagen-review-of-communication.com) ● Svingstedt, A. og Heide, M. (2025): Service logic, the key to strategic listening. Journal of Communication Management. [https://www.emerald.com/jcom/article/29/5/18/1267317/Service-logic-the-key-to-strategic-listening](https://www.emerald.com/jcom/article/29/5/18/1267317/Service-logic-the-key-to-strategic-listening?ref=copenhagen-review-of-communication.com)