Dårlige nyheder godt fortalt er en god nyhed

by Copenhagen ROC

Updated december 19, 2025

Dårlige nyheder godt fortalt er en god nyhed

Nancy Duarte argumenterer i MIT Sloan Management Review for at dårlige nyheder ikke bare er noget ledere skal "komme igennem". De er en strategisk kommunikationsdisciplin der kræver meget, men som også kan meget. Ledere der tør se forandringspotentialet i en krise får mulighed for at kommunikere virksomhedens værdier i en skarp og dermed ærlig situation. Applied Wisdom for Nonprofits går skridtet videre: Dårlige nyheder er ikke et problem der skal håndteres. De er et aktiv der kan skabe fælles retning og drive forandring.

Hvorfor det er vigtigt

Ledere træner i at pitche, præsentere og overbevise. De øver sjældent det modsatte: at fortælle folk noget de ikke vil høre. Det er en blind vinkel.

Dårligt leverede dårlige nyheder dræner præcis de mennesker, organisationen har mest brug for. Godt leverede dårlige nyheder kan frigøre ressourcer, bevare tillid og give retning i kaos.

Men der er en dybere pointe. Mantraet fra Applied Materials lyder: "Good news is no news. No news is bad news. And bad news is good news — if you do something about it."

Gode nyheder kræver ingen handling. Ingen nyheder kan betyde at problemer ikke rapporteres. Dårlige nyheder derimod giver mulighed for at gribe ind før krisen eskalerer. Og de giver noget andet: Et fælles projekt. En fjende at samles om. En retning.

Organisationer der aktivt opsøger dårlige nyheder og belønner tidlig opdagelse bygger det Applied Wisdom kalder "fighter-kultur" – en parathed til at tage udfordringer på sig i stedet for at lade dem vokse i mørket.

Porpoising: Sådan finder du de dårlige nyheder

Applied Wisdom introducerer begrebet "porpoising" – opkaldt efter marsvinets bevægelse mellem havbund og overflade. Ledere bør regelmæssigt dykke ned i organisationen, forbi deres direkte rapporteringer, for at tale med folk på alle niveauer.

Metoden er simpel: Besøg teams. Stil åbne spørgsmål. Hvad foregår her? Er organisationen i vejen for jer? Hvorfor skrider deadlines? Hvad ville I gøre for at fikse det?

Nøglen er at lytte respektfuldt, så medarbejdere føler sig trygge ved at dele hvad der faktisk sker. Og så handle på det de fortæller. Ellers stopper informationsstrømmen.

Stilhed er et advarselstegn. Hvis ingen har noget at rapportere, betyder det sjældent at alt er perfekt. Det betyder oftere at folk ikke bevæger sig fremad, eller at de ikke tør tale.

Artiklens hovedpointer

Ikke alle dårlige nyheder er ens. Nogle situationer kan reddes, andre er endelige.
Hvor problemet kommer fra betyder alt. Selvforskyldt eller ekstern kraft kræver forskellige tilgange.
Ledere bør afklare deres budskab før de kommunikerer. Mange sender mails eller indkalder til møder uden at vide, hvad de vil sige.
Fire grundelementer bør altid være til stede: empati, anerkendelse, åbenhed og overtalelse.

Fire-felts-matricen

Duarte præsenterer en ramme bygget på to spørgsmål: Kan situationen reddes? Og hvem bærer ansvaret?

De fire strategier

Fix It

Når organisationen selv har skabt problemet, men det kan løses.

Kernebudskab: "Vi lavede en fejl. Her er hvad vi gør for at rette den."

Styrker: Ejerskab bygger troværdighed. Åben rapportering holder momentum.

Svagheder: Kræver at ledelsen indrømmer fejl. Kan tage lang tid.

Fighter-potentiale: Fix It-situationer er ideelle til at bygge fighter-kultur. Når ledelsen åbent erkender fejl og inviterer hele organisationen ind i løsningen, skaber det ejerskab. Folk kæmper hårdere for noget de har været med til at reparere.

Eksempel: Duartes eget firma hyrede det forkerte bureau til at genopbygge deres website. Det kostede 300.000 dollars og fik indgående trafik til at kollapse. Ledelsen kommunikerede åbent ved alle-mands-møder om hvad der gik galt, hvem der var ansvarlig for genopretningen, og hvilke milepæle der markerede fremskridt. Det tog to år at komme sig.

Bounce Back

Eksterne chok som tariffer, forsyningsbrud eller regulering.

Kernebudskab: "Verden har ændret sig. Her er hvordan vi tilpasser os."

Styrker: Ledelsen behøver ikke påtage sig skyld. Fælles fjende kan samle organisationen.

Svagheder: Risiko for at skjule interne problemer bag eksterne faktorer. Medarbejdere gennemskuer det.

Fighter-potentiale: Eksterne trusler kan mobilisere en organisation som få andre ting. Men kun hvis ledelsen er ærlig om omfanget og giver folk konkrete måder at bidrage på. Vag kommunikation skaber angst. Specifik kommunikation skaber handlekraft.

Eksempel: Airbnb-CEO Brian Chesky skrev under COVID-19 hvad han selv kaldte "den sværeste email jeg nogensinde har skrevet". 25 procent af medarbejderne blev fyret. Men han forklarede logikken bag beslutningen, detaljerede fratrædelsesordninger og samlede resten af teamet om en ny, fokuseret mission. Åbenheden gjorde det muligt at lancere Online Experiences og gennemføre en succesfuld børsnotering få måneder senere.

Shut It Down

Når organisationen selv har skabt situationen, og den ikke kan reddes.

Kernebudskab: "Vi stopper her. Sådan genanvender vi det vi har lært."

Styrker: Frigør ressourcer fra zombieprojekter. Giver talent mulighed for at finde meningsfuldt arbejde.

Svagheder: Svært at time rigtigt. Lukninger føles som nederlag selv når de er strategisk korrekte.

Fighter-potentiale: Lukninger kan paradoksalt nok styrke en organisation. Når ledelsen demonstrerer villighed til at stoppe det der ikke virker, signalerer det at ressourcer og opmærksomhed fremover vil gå til projekter med reel mulighed for succes. Folk kæmper mere engageret når de ved at deres arbejde ikke drukner i zombieprojekter.

Eksempel: Artifact, Instagram-grundlæggernes AI-nyhedsapp, lukkede i 2024 efter et år. Kevin Systrom forklarede i et Medium-opslag at markedsmuligheden ikke var stor nok til at retfærdiggøre fortsat investering. "Den største omkostning er tid brugt væk fra nyere, større og bedre ting," skrev han. Han roste teamets arbejde og rammede lukningen som strategisk nødvendighed. Yahoo købte teknologien få måneder senere.

Move On

Når verden ændrer sig på måder, organisationen ikke kontrollerer, og der ikke er nogen vej tilbage.

Kernebudskab: "Det gamle er forbi. Her er hvad fremtiden kræver af os."

Styrker: Symboler og ceremonier gør overgangen håndgribelig. Hjælper folk med at slippe fortiden.

Svagheder: Kræver teatralsk mod. Kan virke kynisk hvis det ikke matches af reel handling.

Fighter-potentiale: Move On-øjeblikke kræver at ledelsen hjælper folk med at slippe fortiden. Det lyder blødt, men det er forudsætningen for at mobilisere energi mod fremtiden. Folk der stadig sørger over det gamle kan ikke kæmpe for det nye.

Eksempel: Steve Jobs begravede Mac OS 9 på scenen ved Apples udviklerkonference i 2002. Orgelmusik spillede. En kiste stod på scenen. Jobs holdt en kort nekrolog og erklærede OS 9 for "død". Budskabet til udviklerne var umisforståeligt: Stop med at bygge til den gamle verden. Flyt jeres energi til Mac OS X.

Artiklens anbefalinger

Uanset hvilken af de fire situationer du står i, bør kommunikationen indeholde fire elementer:

Empati – Navngiv den menneskelige vanskelighed
Anerkendelse – Fremhæv fælles indsats og stolthed
Åbenhed – Sig sandheden ligeud, også om hvad I endnu ikke ved
Overtalelse – Saml folk om det der kommer

Duarte citerer en klient der mistede størstedelen af sit projektarbejde fra den ene dag til den anden. Scriptet begyndte med: "Vi har været nødt til at træffe beslutninger, ingen leder ønsker at træffe." Det sluttede med: "Der er en fremtid værd at bygge, og vi bygger den sammen."

Bundlinjen

De fleste ledere øver sig på at pitche, præsentere og overbevise. Næsten ingen øver sig på at levere dårlige nyheder.

Det er en fejl. Ikke bare fordi dårlige nyheder kommer til alle. Men fordi de rummer noget gode nyheder sjældent gør: En mulighed for at samle folk om et fælles projekt og skabe bevægelse i en organisation der ellers risikerer at stå stille.

Læs mere: