Læringen fra DSVs opkøb af DB Schenker: Winning as One Is Communication As One
DSV's opkøb af DB Schenker for 107 milliarder kroner skabte verdens største logistikvirksomhed. Men den egentlige udfordring var at forene 160.000 medarbejdere til én kultur. På konferencen Fremtidens Rådgiver delte kommunikationsfolkene bag opkøbet og integrationen Pia Stoklund og Anders Schroll deres erfaringer med at gøre visionen "Winning as One" til kommunikation som virkede som en fælles platform for det nye fællesskab.
Da DSV den 30. april 2025 gennemførte opkøbet af DB Schenker for 107 milliarder kroner, stod DSV med en opgave, der rakte langt ud over logistik og økonomi. DSV skulle forene to organisationer med tilsammen 160.000 medarbejdere. Tal kan beskrive transaktionens omfang. De kan ikke indfange den menneskelige kompleksitet i at få kolleger fra København og Essen, fra São Paulo og Singapore til at føle sig som del af samme hold.
Integrationens bærende vision blev "Winning as One". Men en vision er kun ord, indtil den omsættes til handling. Den centrale erkendelse efter et halvt års integrationsarbejde er denne: Winning as One kræver Communication as One. Du kan ikke vinde sammen, hvis du ikke kommunikerer sammen. De to ting er uadskillelige.
Denne analyse dokumenterer, hvordan DSV forsøgte at gøre visionen til virkelighed gennem konkrete kommunikationstiltag, og hvad andre organisationer kan lære af erfaringerne.
Rammen for integrationskommunikation
Før vi dykker ned i DSVs konkrete tiltag, er det værd at forstå den teoretiske ramme, DSVs kommunikkationsafdeling arbejdede ud fra. Inspireret af McKinsey udviklede teamet en plan for integrationskommunikation, der beskriver kommunikationen som en bølge, der stiger og falder gennem integrationens faser.
McKinsey-modellen for kommunikationsintensitet gennem fusionsforløbet. McKinseys model viser, hvordan kommunikationsbehovet topper ved annoncering og dag 1, men forbliver højt gennem hele integrationen. Kilde: McKinsey & Company, 2019.
Modellen opererer med syv faser:
- Due diligence design
- Opstart
- Annoncering
- Pre-close planlægning
- Dag 1
- Integrationsimplementering
- Stabilisering.
Kommunikationsintensiteten topper ved annoncering og igen ved transaktionens gennemførelse, men forbliver høj gennem hele integrationsperioden.
Modellens styrke ligger i dens realisme. Den anerkender, at integrationskommunikation ikke er en enkeltstående begivenhed, men en vedvarende indsats. McKinseys forskning viser, at virksomheder med effektiv kulturel integration har 50 procent højere sandsynlighed for at realisere fusionssynergier. Kommunikation er ikke en støttefunktion til integrationen. Kommunikation er det medium, hvorigennem integration overhovedet kan finde sted.
McKinsey identificerer også en klassisk fejl: at "go dark and silent" mellem annoncering og dag 1. Virksomheder annoncerer fusionen med stor fanfare, og så bliver der typiske alt for stille alt for hurtigt. Medarbejderne venter. Rygterne breder sig. Tilliden eroderer.
DSV valgte den modsatte strategi. Fra annoncering til closing sendte de jævnligt opdateringer til alle medarbejdere. Indholdet var ofte sparsomt. Nogle gange kunne de kun bekræfte, at processen forløb planmæssigt. Men regelmæssigheden kommunikerede i sig selv: Ledelsen er til stede. I er ikke glemt. Tavshed betyder ikke problemer.
Det er Communication as One i praksis. Samme budskab, samme rytme, til alle dele af organisationen.
McKinseys seks-trins model for fusionskommunikation. Modellen understreger, at effektiv integration kræver systematisk arbejde med interessenter, milepæle, governance, kernebudskaber, handlingsplaner og tovejskommunikation. Kilde: McKinsey & Company, 2019
En fusion kræver præcis kommunikation. Og den kommer ikke af sig selv.
McKinsey har identificeret seks trin, der tilsammen udgør en systematisk tilgang til at opbygge, eksekvere og løbende forbedre fusionskommunikation. Men lad os slå én ting fast med det samme: Det er ikke en lineær proces, hvor man krydser af og går videre. Det er en iterativ øvelse og proces. Kommunikations- og ledelsesteams lærer undervejs, får feedback, justerer kursen. Behovene ændrer sig i takt med fusionens faser.
Kan man blive 100 procent forberedt? Nej. Men en systematisk tilgang øger den operationelle disciplin markant. Og det gør forskellen mellem kaotisk krisehåndtering og kontrolleret forandringsledelse.
Realistic Merger Preview: Ærlighed som strategi
I 1991 gennemførte forskerne Schweiger og DeNisi et eksperiment, der siden er blevet et referencepunkt for fusionskommunikation. De testede, hvad de kaldte "realistic merger preview". en kommunikationsstrategi baseret på ærlig information om fusionens forventede konsekvenser.
Resultaterne var entydige. Medarbejdere, der modtog ærlig kommunikation om både positive og negative konsekvenser, oplevede lavere stress, højere jobtilfredshed og større tillid til ledelsen end medarbejdere, der modtog optimistisk, beroligende kommunikation.
Det virker måske kontraintuitivt. Burde positiv kommunikation ikke skabe bedre stemning? Nej. Mennesker gennemskuer spin. Når ledelsen tegner et rosenrødt billede, mens medarbejderne kan se, at virkeligheden er mere kompliceret, opstår der mistillid. Ikke til budskabet. Til afsenderen.
Hvordan skaber man realistic merger preview i praksis? De arbejdede med tre principper.
For det første: Fortæl hvad du ved, og vær eksplicit om, hvad du ikke ved. Når beslutninger ikke var truffet, sagde de det. Når tidsplaner var usikre, sagde de det. Medarbejdere kan håndtere usikkerhed. De kan ikke håndtere at føle sig ført bag lyset.
For det andet: Adressér medarbejderens perspektiv først. Den strategiske rationale for fusionen er vigtig. Men det er ikke det, medarbejderne ligger vågne om natten og tænker på. De tænker: Har jeg et job i morgen? Hvem bliver min chef? Skal jeg flytte? Starter med de spørgsmål.
For det tredje: Forklar processen, når du ikke kan forklare udfaldet. Hvis du ikke ved, hvem der får en bestemt stilling, så forklar hvordan beslutningen vil blive truffet, hvornår den vil blive truffet, og hvordan medarbejderne vil blive informeret.
Realistic merger preview er Communication as One i en anden forstand. Det handler om at kommunikere den samme virkelighed til alle. ikke forskønnede versioner til nogle og hårde facts til andre.
Winning as One: Fair konkurrence
Visionen "Winning as One" handlede ikke kun om at vinde i markedet. Den adresserede også en af integrationens mest følsomme udfordringer: Hvad sker der, når to mennesker har samme stilling?
Enhver fusion af denne størrelse skaber dobbeltbesættelse. To økonomidirektører. To HR-chefer. To lagerledere i samme region. Kun én kan fortsætte i rollen. Den anden må enten finde en ny position i organisationen eller forlade den.
"Winning" i Winning as One indebar et løfte om fair proces. Når stillinger skulle besættes i den nye organisation, ville beslutningerne blive truffet på baggrund af kompetencer og resultater. ikke på baggrund af, om man kom fra DSV eller Schenker. Den bedste kandidat ville få jobbet. Uanset oprindelse.
Det løfte krævede kommunikation for at blive troværdigt. DSV etablerede transparente udvælgelsesprocesser med klare kriterier. Og de kommunikerede åbent om ‘Best Athlete’ princippet.
Winning as One rammesatte fusionen som fair konkurrence, hvor begge organisationers medarbejdere havde lige muligheder. Kilde: DSV PR
For medarbejdere i den opkøbte organisation er frygten altid den samme: At beslutningerne reelt er truffet på forhånd. At de nye ejere favoriserer deres egne. At fair konkurrence er retorik, ikke realitet.
Winning as One var et forsøg på at imødegå den frygt. Ordvalget signalerede, at de ønskede at vinde sammen, og at "vinde" betød, at de bedste ville komme frem. uanset hvilken organisation de kom fra.
Communication as One betød her, at Schenker-medarbejdere modtog samme information om udvælgelsesprocesser som DSV-medarbejdere. Ingen særlige briefinger til "DSVs egne". Samme budskab til alle.
Medarbejderskabte velkomstvideoer: Det personlige møde i skala
Et af de mest effektive elementer i deres kommunikationsstrategi kostede næsten ingenting at producere. DSV-medarbejdere optog korte videoer på deres telefoner, hvor de bød deres kommende kolleger fra Schenker velkommen.
Et kæmpe velkommen fra DSV egypten til DB Schenker. Et af de mest effektive elementer i deres kommunikationsstrategi kostede næsten ingenting at producere. DSV-medarbejdere optog korte videoer på deres telefoner, hvor de bød deres kommende kolleger fra Schenker velkommen. Kilde: DSV PR
Ingen scripts fra kommunikationsafdelingen. Ingen professionel produktion. Medarbejdere talte direkte til kameraet fra deres arbejdsplads, på deres eget sprog, med deres egne ord.
Medarbejdere fra DSV optog velkomstvideoer til deres nye kolleger. Den upolerede form forstærkede autenticiteten. Kilde: DSV video PR
Strategien byggede på en indsigt fra medieforskningen: parasociale relationer. Mennesker danner emotionelle bånd til ansigter på en skærm, selvom interaktionen er ensidig. Det er mekanismen bag alt fra talkshows til YouTube-influencere. Og den virker også i organisatorisk kommunikation.
ataallah khaled
Når en lagermedarbejder i Padborg optager en video og siger "Velkommen til DSV, vi glæder os til at arbejde sammen med jer", og den video ses af en lagermedarbejder i München, opstår der noget. Ikke et venskab. Men en begyndende relation. Et ansigt at knytte til organisationen. En følelse af at være ventet.
Videoernes bottom-up-karakter kommunikerede også noget væsentligt om fusionens natur. Det var ikke kun en ledelsesdrevet proces. Det var noget, der foregik på medarbejderniveau. Kollegaer, der bød kollegaer velkommen. Fusionen som menneskelig bevægelse, ikke blot strategisk transaktion.
Communication as One fik her en bogstavelig betydning. Kommunikationen kom fra hele organisationen, ikke kun fra toppen. Medarbejdere var ikke blot modtagere af information. De var selv kommunikatører, der aktivt formede, hvordan den nye organisation præsenterede sig.
Rygsækken: Fysisk velkomst til en ny organisation
Når medarbejdere i et land blev integreret modtog alle DSV og Schenker-medarbejdere i landet en velkomstpakke. Centerpiece var en rygsæk med DSV-branding.
Rygsækken indeholdt praktiske ting: en notesbog, en vandflaske. Men symbolikken rakte ud over det praktiske.
Organisationsteorien har længe dokumenteret, hvordan materielle artefakter fungerer som markører for tilhørsforhold. En rygsæk er noget, man bærer synligt. Den signalerer til omverdenen og til bæreren selv: Jeg hører til her.
Valget af netop en rygsæk var bevidst. En rygsæk symboliserer bevægelse og mobilitet. Den er noget, man tager med sig ud i verden. Den kommunikerer handling, ikke passivitet. Modtageren er ikke bare ansat et sted. Modtageren er udstyret til at handle.
McKinseys ramme betoner vigtigheden af at "humanisere budskabet". Rygsækken var humanisering gjort fysisk. Den sagde: DSV har forberedt sig på din ankomst. Du er ikke bare et nummer i en transaktion. Du er en kollega, vi har glædet os til at byde velkommen.
Communication as One handler ikke kun om ord. Det handler om at kommunikere gennem alle tilgængelige kanaler, inklusiv materielle genstande, der bærer organisationens identitet ud i verden.
Mellemlederne som kommunikationens frontlinje
McKinseys model identificerer fire centrale roller i fusionskommunikation: styrekomité, integrationsleder, kommunikationsleder og kommunikationsteam. Men modellen understreger også, at kommunikation ikke kan outsources til kommunikationsfunktionen alene.
Mellemledere er medarbejdernes primære kontaktpunkt. Når en medarbejder vil vide, hvad fusionen betyder for netop hendes team, spørger hun ikke den administrerende direktør. Hun spørger sin nærmeste leder.
DSV investerede betydelige ressourcer i at forberede mellemlederne. De modtog briefings før større kommunikation gik ud, så de var informeret før deres teams. De fik budskabsdokumenter.
En af de vigtigste pointer var denne: Det er okay ikke at vide. Mellemledere behøver ikke have svar på alt. Men de skal kunne sige "det ved jeg ikke, men jeg finder ud af det" og faktisk følge op.
Forskningen i integrationsskommunikation peger konsekvent på mellemlederne som kritiske. De kan føle sig lige så truede af fusionen som deres medarbejdere. Hvis de ikke føler sig informeret og værdsat, sender de ubevidst signaler om usikkerhed videre til deres teams.
Communication as One krævede, at mellemlederne var med. De skulle ikke bare modtage kommunikation. De skulle videreformidle den, fortolke den, gøre den relevant for deres specifikke kontekst. Uden dem ville budskabet aldrig nå helt ud i organisationen.
Tovejskommunikation: Feedback der faktisk bruges
McKinseys sjette trin handler om at etablere tovejskommunikation. Mange organisationer implementerer feedback-mekanismer. Færre bruger den feedback, de indsamler.
Den afgørende pointe er, at feedback skal være reel. Medarbejdere gennemskuer med det samme, hvis deres input forsvinder i et sort hul. Tomme feedback-mekanismer er værre end ingen, fordi de signalerer, at ledelsen ikke interesserer sig for medarbejdernes perspektiver.
Communication as One indebærer, at kommunikationen går begge veje. Medarbejdere taler til ledelsen, og ledelsen lytter. ikke som ritual, men som reel informationsindsamling, der påvirker beslutninger.
Governance: Konsistens som tillidsinfrastruktur
En ofte overset dimension af fusionskommunikation er den interne governance. I en organisation med 160.000 medarbejdere produceres der enorme mængder kommunikation hver dag. Forskellige afdelinger, forskellige lande, forskellige funktioner sender alle beskeder til deres interessenter.
Uden stram koordinering opstår der inkonsistens. Medarbejdere i forskellige dele af organisationen modtager forskellige budskaber. Rygter spreder sig. Tilliden eroderer.
Kommunikationen blev styret centralt og der vil udsendt guidance dokumenter for hvordan kommunikationen kunne tilrettelægges lokalt. Men med princippet speed over perfection var det vigtigt at der blev kommunikeret lokalt og at de havde autonomien til at gøre det.
McKinsey beskriver governance-strukturen med fire roller: Styrekomitéen godkender den overordnede tilgang og træffer beslutninger, der ikke kan løses andre steder. Integrationslederen godkender kommunikationsplaner og materialer. Kommunikationslederen koordinerer arbejdet og finder ressourcer. Kommunikationsteamet udvikler og distribuerer indhold.
Strukturen kan virke bureaukratisk. Det er den. Men bureaukratiet tjener et formål. Inkonsistens er gift for tillid under en fusion. Når medarbejdere i forskellige dele af organisationen hører forskellige ting, opstår der mistanke om, at nogen skjuler noget.
Communication as One kræver governance, der sikrer, at det faktisk er ét budskab, der når ud til alle.
Ti anbefalinger til Communication as One lært af DSV-Schenker-integrationen
Baseret på erfaringerne fra DSV-Schenker-integrationen kan der formuleres følgende anbefalinger:
Begynd kommunikationsplanlægningen under due diligence. Tiden til at forberede budskaber, kanaler og governance er før presset opstår. Når fusionen annonceres, skal maskineriet køre.
Anlæg konsekvent medarbejderens perspektiv. Den strategiske rationale er vigtig for investorer og analytikere. Medarbejdere vil vide: Hvad betyder det for mig? Start dér.
Kommunikér regelmæssigt, også når der ikke er nyt. Tavshed avler rygter. Regelmæssighed signalerer tilstedeværelse og kontrol.
Praktisér realistic merger preview. Vær ærlig om både muligheder og udfordringer. Medarbejdere gennemskuer spin og mister tillid til afsendere, der tegner urealistiske billeder.
Skab fair processer og kommunikér dem tydeligt. Når stillinger skal besættes, skal medarbejdere fra begge organisationer føle, at de har lige muligheder. Og de skal vide, hvordan beslutninger træffes.
Udnyt medarbejderskabte formater. Videoer og andre bidrag fra medarbejdere skaber autenticitet og signalerer, at fusionen er et fælles projekt, ikke kun en ledelsesdrevet proces.
Etabler fysiske symboler på tilhørsforhold. Velkomstpakker og andre materielle gaver kommunikerer på måder, som tekst ikke kan.
Forbered mellemlederne grundigt. De er kommunikationens frontlinje og skal kunne besvare spørgsmål troværdigt.
Etabler reelle feedback-loops. Indsaml feedback, brug den, og lad medarbejderne se, at den gør en forskel.
Fortsæt kommunikationsindsatsen langt efter dag 1. De vigtigste integrationsbeslutninger træffes ofte måneder efter transaktionens gennemførelse.
Communication as One
Winning as One var vores vision for fusionen. Den beskrev, hvad DSV ønskede at opnå: én organisation, der vandt sammen.
Men visioner realiserer sig ikke af sig selv. De realiseres gennem handling. Og den handling, der binder en fusioneret organisation sammen, er kommunikation. Kommunikation fra ledelsen til medarbejderne. Kommunikation fra medarbejdere til ledelsen. Kommunikation mellem kolleger på tværs af de tidligere organisationsgrænser.
Medarbejdervideoerne var Communication as One, fordi de viste, at kommunikationen kom fra hele organisationen. Rygsækken var Communication as One, fordi den gav alle nye medarbejdere det samme fysiske symbol på tilhørsforhold. De transparente udvælgelsesprocesser var Communication as One, fordi de sikrede, at alle modtog samme information om, hvordan beslutninger blev truffet.
McKinseys model viser, at fusionskommunikation er en vedvarende indsats med skiftende intensitet gennem integrationens faser. Realistic merger preview-forskningen viser, at ærlig kommunikation skaber mere tillid end optimistisk spin. Vores erfaring bekræfter begge dele.
Men den dybere lære er denne: Du kan ikke adskille visionen fra kommunikationen. En fusion er i bund og grund en kommunikationsproces. To organisationer bliver til én gennem de samtaler, der finder sted. Gennem de budskaber, der sendes. gennem de symboler, der deles.
Winning as One er Communication as One. De to er ikke forskellige ting. De er to sider af samme sag.
Læs mere om god fusions kommunikation her
McKinsey – “Communications in mergers: The glue that holds everything together”
Ramme for M&A-kommunikation på tværs af faser (announcement, pre‑close, Day 1, integration) med fokus på struktureret plan, nøglestakeholders og seks trin til effektiv merger-kommunikation
M&A Community – “Building Effective M&A Communications: The Perfect Plan”
URL: https://mnacommunity.com/insights/mergers-and-acquisitions-communications/
Beskriver komponenter i en “perfekt” M&A-kommunikationsplan og giver et roadmap fra pre‑announcement til løbende integration.
Bright – “The Power of Communication in M&A: Why It Matters”
URL: https://bright.dk/perspektiv/den-rigtige-facon-hvis-der-skal-flyttes-magt-duplicate5/bright
Strategisk perspektiv artikel, der argumenterer for, at kommunikation er en bærende disciplin i hele M&A-forløbet, fra bestyrelseslokalet til post‑merger integration, og viser hvordan dårlig kommunikation kan være en central årsag til, at deals ikke leverer forventet værdi. Artiklen folder fem principper ud for succesfuld
M&A-kommunikation – bl.a. at definere en stærk, vindende fortælling, skabe fælles grund, tage kontrol over den eksterne historie og bruge to-vejskommunikation til at engagere og fastholde medarbejdere gennem de tre hovedfaser i processen.
Datarooms.org – “What is an M&A communications plan? 6 components and 4 best practices”
URL: https://datarooms.org/vdr-blog/communications-in-mergers-and-acquisitions/
Gennemgang af, hvad en M&A-kommunikationsplan består af (mål, målgrupper, budskaber, kanaler, governance) samt typiske før–under–efter-aktiviteter.
IMAA – “How to Handle Internal Communications During a Merger”
URL: https://www.business.com/articles/communicating-during-mergers/
Viser hvordan dårlig kommunikation kan underminere deals, og giver anbefalinger om tidlig, konsistent intern kommunikation, der forklarer rationalet og adresserer medarbejdernes bekymringer.
Umbrex – “Post-Merger Integration: Communication”
URL: https://umbrex.com/resources/post-merger-integration-checklist/communication/
Tjekliste-orienteret artikel om kommunikation i integrationsfasen, inkl. interessentmapping, opdateringer om fremskridt og kultur- og change‑kommunikation.
YourCo – “Employee Retention and M&A: Communication Strategies that Keep People Engaged”
URL: https://www.yourco.io/blog/mergers-and-acquisitions-communication
Fokus på at fastholde nøglemedarbejdere via tydelige budskaber, klare ansvar for message owners og brug af feedback‑kanaler før, under og efter transaktionen
Crawford Agency – “Effectively Communicating During a Merger or Acquisition: Top 10 Communication Tactics to Leverage”
Top‑10‑taktikliste for intern og ekstern M&A-kommunikation, herunder ledertræning, sekventiel annoncering, town halls, FAQs og digital kanalmix.
