Narrative slack findes ikke mere

Af Christian J. Schultz, kommunikationsdirektør

Lad være med at love noget, man ikke kan holde. Og lad være med at tro, at kommunikation kan redde en beslutning, der grundlæggende er dårlig. Det kan den ikke. Kommunikation skal med fra starten. Ikke når regnearket er lukket, beslutningen er truffet, og nogen siger, "Godt, så mangler vi bare kommunikationen."

Men … det har vi nok alle prøvet. Planen er lagt. Beslutningen er truffet. Måske er datoen allerede sat. Og så kommer spørgsmålet: "Hvordan kommunikerer vi det her?" Nogle gange er svaret: Det gør vi ikke. Ikke sådan her. For hvis kommunikationen først kommer ind dér, kan man højst forklare beslutningen. Man kan ikke længere udfordre den, kvalificere den eller gøre den bedre. Og det er en ret gammeldags måde at betragte kommunikation på.

Kommunikation er ikke virksomhedens gavepapir

Det interessante er, at der nu også kommer mere og mere dokumentation for noget, mange af os har oplevet i praksis.

Oxford-GlobeScan har lavet en undersøgelse blandt corporate affairs medarbejdere på tværs af 51 lande. Konklusionen på deres analyse peger på at corporate affairs bevæger sig tættere på strategi, risiko og egentlig værdiskabelse – ikke mindst fordi virksomhedernes omgivelser er blevet væsentligt sværere at navigere i. Geopolitik, økonomisk usikkerhed, regulering og AI flyder sammen på en måde, hvor det bliver stadig sværere at skille "forretning" fra "omverden". Og det ændrer jobbet.

Hvis ens opgave er at forstå, hvordan en beslutning bliver modtaget af medarbejdere, kunder, politikere, investorer, medier og myndigheder, er den viden jo mest værdifuld før beslutningen er taget. Ikke torsdag klokken 16.30, når pressemeddelelsen skal ud fredag morgen.

Brobyggeren, ikke kun budbringeren

Oxford-GlobeScan peger blandt andet på evnen til at bygge interne netværk, have direkte kontakt til interessenter og fungere som brobygger mellem forskellige dele af organisationen som centrale kompetencer for moderne corporate affairs. Det synes jeg er en vigtig pointe.

For måske er kommunikationsdirektørens vigtigste bidrag til en beslutning nogle gange slet ikke kommunikation. Det kan være spørgsmålet, om vi har tænkt over, hvad der sker, hvis vi gør det her? Eller endnu mere irriterende, hvad nu hvis de ikke ser det på samme måde som os?

Lektionen fra Mattel

Jeg lærte det selv for alvor, da jeg arbejdede for Mattel Inc. – dem med blandt andet Barbie, Hot Wheels og Fisher-Price. Jeg sad til at starte med som ekstern rådgiver og havde egentlig en meget klassisk rolle. Når der er noget, der skal kommunikeres, så hjælper du os. Problemet var bare, at jeg efterhånden kunne mærke, hvor svært det var at rådgive ordentligt, når jeg først kom ind, efter de vigtigste diskussioner var afsluttet. Jeg kendte beslutningen, men ikke nødvendigvis alle overvejelserne bag den. Alternativerne. Uenighederne. Risiciene. De ting, man havde overvejet og valgt fra. Så jeg begyndte at insistere på at komme tidligere ind. Ind i maskinrummet. Ikke fordi jeg mente, at kommunikation skulle bestemme. Og heller ikke fordi jeg som ekstern rådgiver pludselig troede, jeg vidste mere om legetøjsbranchen end folk, der havde været i den hele deres arbejdsliv. Men fordi jeg ikke syntes, jeg kunne rådgive ordentligt uden at forstå, hvordan beslutningen blev til.

Jeg husker stadig følelsen af at tænke, om jeg mon havde overspillet min hånd her. Jeg var trods alt den eksterne rådgiver, som nu bad om at komme med til møder, hvor der ikke nødvendigvis stod "kommunikation" på dagsordenen. Men der skete det modsatte. Jo tidligere jeg kom ind, desto bedre blev min rådgivning. Jeg kunne stille spørgsmål, mens der stadig var noget at gøre ved svarene. Jeg kunne se på en beslutning gennem medarbejdernes, kundernes, mediernes eller myndighedernes øjne, før den var støbt i beton. Og indimellem kunne jeg sige, at hvis det her bliver rigtig svært at forklare bagefter, skulle vi så lige kigge på selve beslutningen én gang mere? Det gav bedre rådgivning. Og det gav mere tillid. Et halvt år senere tilbød Mattel mig en skræddersyet rolle med ansvar for kommunikationen i Europa, Mellemøsten og Afrika. En rolle, der i høj grad byggede på præcis det princip, at kommunikation ikke skulle stå uden for døren og vente på, at nogen blev færdige med at beslutte.

Der er ikke plads til narrative slack længere

FTI har et godt begreb for, hvorfor det er blevet endnu vigtigere i dag. Narrative slack. Altså det spillerum, der tidligere kunne eksistere mellem det, en virksomhed sagde, og det, den rent faktisk gjorde. Det spillerum er ved at forsvinde. FTI's analyse viser, at interessenter i stigende grad holder virksomheders udsagn op mod deres faktiske handlinger næsten med det samme. Sociale medier, AI, medarbejdere, investorer, politikere og aktivister gør simpelthen kontrollen hurtigere. FTI beskriver derfor en verden, hvor ambitioner langt hurtigere bliver opfattet som løfter – og hvor afstanden mellem ord og handling bliver synlig med det samme. Det er egentlig ret logisk. For 15 år siden kunne en virksomhed lancere en stor ambition og bruge de næste år på at bevæge sig i den retning. I dag står der hurtigt nogen og spørger, fint, men hvor langt er I så?

Verden har fået kortere lunte

Derfor bliver timing, dømmekraft og intern sammenhæng mindst lige så vigtigt som selve budskabet. Det er også dét, jeg synes gør udviklingen i corporate affairs interessant. Funktionen bevæger sig fra primært at skulle beskrive virksomheden til i højere grad at hjælpe virksomheden med at forstå den verden, den opererer i. Det er en væsentlig forskel. Corporate affairs bliver dermed en slags organisatorisk radar: Hvad er på vej? Hvad forventer vores interessenter? Hvor kan vores strategi støde sammen med politik, regulering eller samfundets forventninger? Og hvor risikerer vores ambitioner at løbe hurtigere end vores evne til faktisk at levere? Oxford-GlobeScan peger netop på geopolitik og geoøkonomi som centrale risici, samtidig med at AI både vurderes som en meget stor forretningsmulighed og en ny kilde til blandt andet misinformation og omdømmerisiko. Governance er samtidig rykket frem som en central omdømmeudfordring.

Jeg er af den klare overbevisning, at de stærkeste corporate affairs-funktioner de kommende år bliver dem, der kan tre ting på én gang. Forstå forretningen. Forstå omverdenen. Og få de to verdener til at tale sammen, før beslutningerne bliver taget. For i sidste ende skabes et omdømme ikke af, hvad kommunikationsafdelingen skriver. Det skabes af de beslutninger, virksomheden træffer – og af hvor godt ord og handling hænger sammen. Og måske er det vigtigste spørgsmål, en kommunikationsdirektør kan stille, slet ikke, hvordan skal vi sige det, men er det her faktisk det rigtige at gøre?

Et par relevante læsninger:
Oxford–GlobeScan Global Corporate Affairs Survey 2026
FTI – Corporate Affairs in a World Without Narrative Slack