Novonesis: Fra fusion til fremdrift

Af Kasper Beck Steensen og Thomas Schmidt Jørgensen

Fusionen mellem Novozymes og Chr. Hansen er en af de største danske virksomhedssammenlægninger i nyere tid. Men i dag handler den interne kommunikation i Novonesis ikke længere i så høj grad om at få to organisationer til at hænge sammen – den handler om at få én organisation til at rykke fremad. For hvordan flytter man medarbejderne fra “becoming one” til eksekvering? Hvordan mærker man, om organisationen er klar?

Vi har talt med Morten Holst Holmgård, Senior Communications Advisor i Novonesis, om skiftet fra integrationsfortælling til strategisk retning – og om hvorfor transparens stadig er 80% af arbejdet.

Fra integrationsfortælling til strategisk eksekvering

Når to globale biotech-giganter smelter sammen, er der nok at kommunikere om: kultur, systemer, ledelseslag, roller, processer og identitet. De seneste to år har fortællingen derfor handlet om at vise rationalet bag sammenlægningen og konkretisere den nye virksomheds fundament.

Men i 2026 er Novonesis på vej ind i en ny fase. Og ifølge Morten Holst Holmgård er det nu, kommunikationen for alvor skal skifte gear.

“Vi skal flytte balancen fra det mere bagudrettede, operationelle til at være mere fremadrettet. Vi lancerede en strategi i efteråret, og nu er det den, der er kernen i fortællingen.”

Det betyder, at de beslutninger og aktiviteter, der præger hverdagen, ikke længere skal forklares gennem fusionens logik – men gennem strategien.

“De ting, der sker i virksomheden skal i langt højere grad forankres i strategien, frem for at forankres i et narrativ af ‘Becoming One’.”

Udfordringen: Medarbejderne står et andet sted end ledelsen

Det strategiske skifte lyder enkelt på papiret. Men i praksis er det svært – især fordi organisationen ikke bevæger sig fremad i samme tempo.

Morten beskriver en klassisk udfordring i store transformationer: at ledelsen og medarbejderne ikke altid befinder sig det samme sted på forandringskurven

“En udfordring i hele den proces har været, at ledelsen af gode grunde hele tiden har været et skridt foran medarbejderne. Vi har hele tiden skullet trække lidt tilbage og anerkende, at der stadigvæk er ting, der skal falde på plads.”

Det handler ikke om, at ledelsen tager fejl. Men om timing.

“Ledelsen skulle selvfølgelig tale ind til det positive i både nuet og fremtiden, men samtidig være varsomme med at signalere: ‘Hold da op, hvor det kører derudad’ – hvis der måske stadig var nogle ledelseslag, der ikke var sat endnu.”

For når medarbejdere endnu ikke ved, hvordan deres job og struktur ender, er det svært at engagere sig i en ny strategisk fortælling.

Hvornår ved man, at organisationen er klar?

Noget af det mest interessante i Mortens tilgang er, hvordan Novonesis måler parathed. Ikke gennem mavefornemmelse – men gennem data og adfærd.

Han peger på ét meget konkret barometer: medarbejdernes spørgsmål.

“Vi kan jo tage temperaturen på det ved at se, hvilke spørgsmål der kommer på vores live sessions.”

Novonesis har holdt en lang række globale live-sessioner med åbent Q&A-spor. Og spørgsmålene har ændret karakter.

“Spørgsmålene er gået fra at være meget konkrete: ‘Hvornår ved vi mere om ledelsesniveau 3?’ og ‘Hvad gør vi med det system?’ til nu mere at være klassiske spørgsmål om omverdenen og strategien: ‘Hvordan er vi påvirket af tariffer?’ ‘Ser I synergier her?’ ‘Kan vi få mere ud af det her område?’”

Med andre ord: spørgsmålene er flyttet fra usikkerhed og drift til strategi og fremtid. Og det matcher også de kvantitative målinger.

“Vores kolleger i HR laver jævnligt målinger på medarbejdernes engagement, og der ser vi en opadgående kurve med stadig stigende tillid til strategien og ledelsen.

Transparens er stadig 80% af arbejdet

Når man taler om interne kommunikationstrends, ender samtalen ofte i kanaler, videoformater, AI-værktøjer og contentpakker. Men Morten vender konsekvent tilbage til ét ord: transparens.

“Jeg tror, det er kernen i god kommunikation ved forandringer: transparens. At ledelsen stiller sig op relativt hyppigt og giver den der fortælling – hvor er det vi kommer fra, og hvor skal vi hen – og så er lydhøre over for spørgsmål. Det tror jeg simpelthen er 80 procent.”

Alt det andet – videoer, formater, lækre produktioner – er ifølge Morten sekundært.

“Så kan du lave nogle gode produktioner og formater, men the medium is the message. Altså: står de der? Hvad signalerer ledelsen? ”

Danske medarbejdere stiller de kritiske spørgsmål

En sjov (og ret genkendelig) observation fra Morten handler om kultur. Når Novonesis åbner for spørgsmål i globale sessioner, er det ofte de danske medarbejdere, der stiller de kritiske spørgsmål – med navn.

“De kritiske spørgsmål kommer nok typisk fra de danske medarbejdere. Og de mere positive kommer måske typisk fra kolleger i de øvrige regioner.”

Det stiller krav til lederne. For det er ikke nok at kunne levere en velforberedt præsentation – de skal kunne stå i uforudsigeligheden.

Lederkommunikation: træning uden kontrol

Når ledere skal stå live foran tusindvis af medarbejdere, kan det være fristende at styre kommunikationen stramt.

Men hos Novonesis handler forberedelsen mere om at forudse, hvad der ulmer – end om at skrive færdige manuskripter.

“Vi laver altid en lille intern Q&A: hvad er oppe i tiden, og hvad hører vi på vandrørene?

Spørgsmålene bliver ikke censureret – men der er en slusefunktion for at sikre, at alt ikke ryger direkte ud til tusindvis af mennesker uden kontekst.

“Det er mere, hvis der er et eller andet helt off, eller spørgsmålene har meget smal relevans for den samlede medarbejderstab. Vi sidder ikke og redigerer, og vi tager typisk spørgsmålene efter, hvad der har fået flest ’likes’ af andre medarbejdere. På den måde sikrer vi også, at vi dækker det, der umiddelbart rør medarbejderne mest.”

Det nære: hvad skal barnet hedde?

Gennem processen skabte strategi, synergier, regulatoriske godkendelser og reorganisering naturligvis storfølelsesmæssig energi i processen, men ifølge Morten var det også noget helt andet.

“Navngivningen og brandingen af virksomheden har fyldt rigtig meget for folk. Der var en del hype tre uger inden den formelle godkendelse, hvor vi breakede det nye navn.”

Hvorfor? Fordi det er tæt på identiteten.

“Det er jo nok et spørgsmål om: hvad er tæt på mig? Hvad siger jeg, når jeg sidder ude ved et middagsselskab og skal fortælle, hvor jeg arbejder?”

Selv medarbejderne begyndte at opfinde deres egne betegnelser.

“Der opstod også en nedefra-og-op diskussion – skulle vi så hedde ‘Nessies’ eller hvad?”

Pointen er stærk – og universel: Strategi er rationel. Identitet er emotionel. Og intern kommunikation skal kunne rumme begge.

Intern og ekstern kommunikation smelter sammen

Morten sidder i en samlet kommunikationsfunktion med intern, ekstern, branding og public affairs. Og han oplever, at grænserne bliver mere flydende.

Især i en tid, hvor geopolitik kan skabe uro, og medarbejdere forventer tydelighed.

“Når der er ustabilitet i det storpolitiske verdensbillede, så tror jeg, medarbejderne i højere grad kigger på ledelsen igen. Hvordan er vi påvirkede? Har vi en forretningsmodel, der kan stå imod? Og hos os taler vi meget om modstandsdygtighed. Resilience.”

Samtidig arbejder de mere proaktivt med topledelsen som talspersoner på strategiske dagsordener.

“Vi har teamet op med vores kolleger i de eksterne teams for at sætte en mere proaktiv dagsorden. Vi foreslår ledelsen at være talspersoner på strategiske temaer. Den eksterne kommunikation er jo også intern. Det er et naturligt næste skridt i vores rådgivning, der går fra at navigere mod ’Becoming one’ til at promovere en ny æra for biologiske løsninger.’”

Frem mod 2026: “Jeg glæder mig til at lave strategikommunikation”

Da vi spørger Morten, hvad han ser frem til, er han meget klar.

“Jeg glæder mig til at flytte lidt mere ud af sammenlægningshistorien og mere over i almindelig stærk kommunikation i forhold til en strategi. Jeg glæder mig til at lave strategikommunikation og hjælpe ledelsen med at fastholde den transparens overfor medarbejderne, som vi har fået opbygget de seneste to år.”

Fra fusion til fremdrift

Når man lytter til Morten Holst Holmgård, bliver én ting tydelig: Intern kommunikation lykkes ikke ved at presse organisationen hurtigere frem – men ved at ramme dét sted, hvor medarbejderne faktisk er.

I Novonesis har skiftet fra “becoming one” til “let’s execute” ikke været et pludseligt gearskifte, men en glidende bevægelse, hvor medarbejdernes spørgsmål fungerer som et af de mest ærlige barometre på parathed.

Og måske er det netop her, intern kommunikation har sin vigtigste opgave i 2026: At turde holde rummet åbent lidt længere, end ledelsen selv har behov for – samtidig med at fortællingen forankres benhårdt i strategi, forretning og virkelighed.

For når kommunikationen bliver relevant dér, hvor arbejdet udføres, følger både tillid, engagement og fremdrift ofte med.