Møder fejler ikke, fordi folk er irriterende. Møder fejler, fordi lederen ikke fik etableret fælles retning for formål, hvad vi sammen skal udrette og hvordan vi kommer i mål med det. Når du ikke etablerer det inden dørene lukkes, fyldes rummet af mennesker der har deres egen agenda eller de fyldes med slatne kroppe uden handlingskompetence.

Her er hvordan du her-og-nu kan håndtere den adfærd, der kan ødelægger møder. 

1. Afbryderen

Han sidder tre stole væk og bruger mødet som en uendelig opfølgning på noget han sagde for tre uger siden. Eller han har lige hørt noget og skal have det ud med det samme, selv om I er på punkt fem af syv.

Hvad der sker: Leder sigter mod at komme igennem en dagsorden. Afbryderen sigter mod at blive hørt. Det er to forskellige formål.

Strategi: Du skal stoppe det inden mødet starter. Når du åbner mødet, fortæl præcis hvor lang tid hvert punkt får, hvad målet er, og hvordan I sammen kommer derhen. Skriv dagsorden på en hvid tavle eller flipover. Mennesker handler anderledes, når de ser fysiske tidsbegrænsninger.

Når Afbryderen afbryder: Lav øjenkontakt. Vent til han er færdig med sætningen. Så siger du: "Tak, det noterer jeg. Det lyder som noget vi kan tage op under punkt fem eller måske et nyt møde? Lige nu skal vi have Lisa til at afslutte, så vi holder os til dette mødepunkt."

Det der virker: Han er ikke blevet ignoreret. Du har ikke sagt, han tager tiden fra alle. Du har bare placeret hans irritation i en boks med en etiket.

Hvis han gør det en gang til: "Jeg ser, du har meget på hjertet, og jeg er sikker på, du har nogle vigtige pointer, som vi ikke har tid til at udfolde nu. Så jeg afbryder dig, for vi er i gang med noget andet nu. Lad os sørge for at du får tid efter mødet til at gå det igennem med mig."

2. Sukkeren

Sukkeren sidder derovre og sukker. Ikke diskret. Ikke engang for hende selv, egentlig. Hun sukker for at vise verden at hun ikke er enig, at hun ikke gider dette møde, eller at hun ikke kan lide det, der bliver sagt.

Hvad der sker: Sukkene er tydelig kommunikation uden ord. Det er passive aggressive signaler om at hun tager afstand.

Strategi: Ignorer det ikke. Tag det op direkte, hverken ikke defensivt eller aggressivt. Du skal ikke få hende til at føle sig fanget.

Sig: "Jeg mærker, at du ikke er helt tilfreds med, hvor vi er. Hvad er det, du tænker på?"

Hun skal have lov til at snakke. Det interessante er, at folk der sukker ofte har noget reelt på hjertet. Ofte ved de bare ikke hvordan de skal sige det. Når du giver dem plads, kommer det ud. Og så kan I faktisk løse det.

Hvis hun igen siger "jamen, intet", så er det værre. Det betyder, at hun ikke føler sig tryg ved at være ægte tilstede i mødet. Det er et vink til dig som leder, om at der ikke er psykologisk tryghed i gruppen. Det skal du gøre noget ved, evt først i et en-til-en-møde, men også som noget du skal arbejde med, når der ikke er psykologisk tryghed, kan vigtig viden gå tabt, hvilket kan medføre store tab for virksomheden. 

Det er vigtigt at lederen stopper den slags kommunikative adfærd, for det er helt uacceptabelt og uværdigt for hele gruppen at tillade det og det lukker ned for den psykologiske tryghed.

3. Småsnakkeren

To mennesker i hjørnet har deres eget møde gående samtidig. De flytter ikke deres samtale udenfor. De sidder bare der og snakker lavt, mens du prøver at lede.

Hvad der sker: De signalerer, at det du siger, ikke er vigtigt nok til deres opmærksomhed. Det påvirker alle andre fordi det er destabiliserende og ødelæggende for den fælles opmærksomhed.

Strategi: Stop mødet, tag en pause. Ikke aggressivt. Bare stop. Vent.

Når det bliver bemærket (og det gør det), siger du: "Er det noget vigtigt I taler om, som vi skal høre?"

Det handler ikke om at være sur. Det handler om at mødet og samværet har regler. En af reglerne er, at hvis du er her, så er du her. Og hvis der er vigtige refleksioner i minigruppen, så skal den siges højt så det bliver relevant for alle.

Hvis det er sædvanlig opførsel: Før mødet starter, kan du sige til dem "Det er vigtigt at alle er fuldt til stede i dag uden sideopgaver. Det håber jeg I er enige i?"

4. Fortidsrytteren

Fortidsrytteren bringer den samme indsigelse op hver gang et bestemt emne kommer på bordet. "Ja, men dengang da vi prøvede det sidste år..." Han er ikke interesseret i at udvikle samtalen. Han er interesseret i at bevise at han havde ret og de andre tog fejl i sidste beslutning.

Hvad der sker: Han bremser udviklingen, fordi han er fast på et argument fra fortiden og stadig oplever at han ikke bliver hørt i sine argumenter.

Strategi: Du skal anerkende at han havde en pointe, uden at give ham grund til at gentage det flere gange.

Sig: "Vi ved du har et godt argument og nogle pointer om, hvorfor det mislykkedes sidste gang. Det er vigtigt vi lytter til hinanden, når vi træffer beslutninger, og det vi vægtede sidst, var xx. Vi er nu blevet klogere og kan bedre alle se det du så. Men er der noget du gerne vil have vi gør anderledes med de beslutninger vi står overfor nu?"

Hvis han igen vender tilbage til "men sidste år da...", så er du lidt fastere: "Vi er enige om hvad der gik galt. Spørgsmålet er, hvad vi nu gør anderledes. Har du idéer til det?"

Det der virker: Du validerer hans erfaring uden at I bliver stuck i den.

5. Kritikeren

Han peger på alt, hvad der ikke virker. Men han har ingen ide, hvad der skulle virke. Og når du spørger, er det ikke hans job at have svar.

Hvad der sker: Mødet bliver til et angreb på idéerne uden at blive til noget konstruktivt.

Strategi: Hver gang han siger "det virker ikke fordi...", skal du sige "Du synes ikke dette virker, hvordan synes du vi skal håndtere dine indvendinger?" Eller du kan sige: "Du kender det fundament og de vilkår vi arbejder under, så hvordan skal vi komme videre?"

Han skal have at vide at kritik uden ansvarlighed for at finde brugbare løsninger eller forslag til at afhjælpe problemet, ikke er frugtbart for gruppens samarbejdsevner. Kritik skal være velkommen og fremføres konstruktivt. Det er vigtigt at kritik kommer frem, for det er den eneste måde gruppen kan blive klogere.

Hvis kritik fremføres uværdigt eller uden respekt, fx at alle ved at ingen har lavet fejl med vilje. Hvis der alligevel bliver fremsat kritik, som er voldsom eller er rettet mod enkeltpersoner, så skal man som leder få den værdige samtaleform på plads igen.

6. Skærmkiggeren

Hun sidder med sin laptop eller telefon. Hun er halvt til stede. Eller helt fraværende, måske arbejder hun på noget helt tredje.

Hvad der sker: Det mærkes af alle om mødebordet. Og det sender signalet at mødet ikke er vigtigt, måske endda tidsspilde.

Strategi: Indfør en simpel regel: Ingen skærme under mødet med mindre det direkte er relevant. Fortæl det før mødet starter.

Hvis hun stadig har den fremme, kan du bare sige: "Vi får mest ud af mødet, hvis alle er til stede uden adspredelse. Kan du lægge telefonen eller computeren væk?"

Det er ikke ulovligt at stille krav. Møder uden fuld opmærksomhed er møder, der ikke har værdi. Vær opmærksom på, om ikke også telefonen burde lægges væk. 

Som leder bør du også blive opmærksom på, om det er et tegn på at mødet ikke opleves relevant for alle – at skærmkiggeren ikke oplever relevans eller at det er vigtigt at komme med viden, erfaringer eller perspektiver. Måske er du kommet til at invitere for mange med, bare fordi det måske kunne være vigtigt for dem og fordi du ikke vil holde nogen uden for. I stedet kan du tale med dem på forhånd og afklar om de skal med eller ej.

7. Sarkastikeren

Han laver små sjove nedladende bemærkninger. "Ah ja, endnu en fantastisk idé fra ledelsen." Eller "Det her bliver helt sikkert anderledes denne gang." Det er ikke åben kritik. Det er gift i form af ironi.

Hvad der sker: Det undergraver uden at folk helt kan reagere på det, fordi det teknisk set var en "joke".

Strategi: Sæt grænser for tonen fra dag et (eller for nu). Når han gør det, siger du simpelt: "Jeg bliver i tvivl om det er sarkasme eller om du har en ægte indsigelse? Vil du uddybe det du mener?"

Ikke aggressivt. Bare en opmærksomhed på at alt ikke kan siges og vi skal tage vare på en ordentlig omgangstone.

Hvis det bliver ved: "Jeg mærker, at du er skeptisk. Det er helt okay at være det, men vil du gerne fortælle mig, hvad det mere konkret handler om?"

Folk der bruger sarkasme som våben, er ofte mennesker der ikke føler de kan sige deres rigtige mening. Så hvis du giver dem lov til at være ægte kritiske (og lytter til det) uden at de oplever at blive knust, så forsvinder sarkasmen ofte.

8. Monologholderen

Han taler. Og taler. Og taler. Han har altid en historie, altid en pointe, altid et perspektiv der skal deles. Og før du ved af det, er halvdelen af mødetiden brugt på hans monologer.

Hvad der sker: Alle andre mistes. Mødet bliver til hans scene med projektøren rettet på ham.

Strategi: Begræns taletiden strukturelt. Fortæl inden mødet at hver person får fem minutter (eller hvad end der passer) til deres input. Som gimmick kan du sætte en timer eller timeglas på.

Når han kører længere end det: "Tak for det perspektiv. Vi skal også høre fra de andre. Kan du afrunde?"

Hvis han ikke stopper: "Jeg må afbryde dig her, så vi kan høre resten af gruppen."

Det handler om at mødet skal være for alle og at værne om mødets formål og ønsket output.

9. Nikkedukken

Hun nikker til alt. Siger ja til alle forslag. Roser chefens idéer med begejstring. Og når der er uenighed i rummet, finder hun altid en måde at lande på lederens side.

Hvad der sker: Det undergraver mødets integritet. Andre deltagere mærker det og bliver enten kyniske eller holder selv op med at være ærlige. Hvis chefen aldrig møder modstand, træffes der dårligere beslutninger.

Strategi: Du skal gøre det sværere at være enig uden substans. Og at kunne tale nuanceret om uenigheder.

Når hun siger "det er en rigtig god idé", så spørg: "Hvad er det specifikt du synes fungerer ved den?"

Når hun bakker op uden indhold: "Tak for opbakningen. Men jeg vil faktisk også gerne høre om du ser nogle risici eller svagheder? Det hjælper os med at få det hele med."

Det der virker: Du tvinger hende til at tænke og argumentere, ikke bare signalere loyalitet. Og du viser resten af gruppen at kritiske røster er velkomne.

Hvis det er et mønster over tid, tag det op en-til-en: "Jeg sætter pris på din støtte, men jeg har også brug for at høre, når du er uenig. Det gør os alle klogere."

10. Den usynlige

Han er der, men han siger intet. Du ved ikke hvad han tænker. Han deltager ikke, selvom hans input ville være relevant. Efter mødet sender han en email med helt andre holdninger end hvad der blev besluttet.

Hvad der sker: Stille mennesker bliver ofte overset, men deres tavshed betyder ikke enighed eller at de ikke har relevante input.

Strategi: Stil direkte spørgsmål til ham, når det relevante punkt kommer op.

"Mads, hvad tænker du om det her?"

Hvis han siger "jeg har ingen mening", så kan du invitere tydeligere ind: "Jeg ved du har arbejdet med emnet sidste år, så jeg tænker dine erfaringer kan være brugbare, også selvom de ikke er entydige."

Nogle mennesker har ikke det samme behov for at blive hørt og er bare mindre højttalende. Det betyder ikke at de ikke skal høres. Som mødeleder er det dit job at få deres stemme ind i rummet.

Efter mødet, hvis han sender en helt anden besked end hvad der blev besluttet, tager du det op en-til-en: "Hvorfor sagde du ikke det på mødet? Vi havde gerne hørt det der. Hvad er det som holder dig tilbage?" Husk at være lydhør, for måske kan du forstå noget om kulturen som har været en blind plet for dig.

11. Udsætteren

Når der skal træffes en beslutning, og hun skal være med, prøver hun konstant at udsætte det. "Vi burde have mere info først." "Lad os vente til næste periode." "Vi er ikke helt klar endnu."

Hvad der sker: Mødet bliver det sted, hvor alle venter på at hun er klar, i stedet for at mødet har et formål og output.

Strategi: Sæt et klart punkt, hvor beslutningen bliver truffet, uanset hvad. Og sørg for at sikre dig at hun ikke oplever at det alene er hendes ansvar.

"Vi har talt om det her flere gange. Vi skal træffe en beslutning i dag. Hvad skal der til for at du bliver klar på at sige ja – hvad holder dig tilbage?"

Det handler ikke om at være brutal. Det handler om at ingen skal opleve møder som rastepladser, med evig venten. Alle møder bør have fremdrift, men tvivl skal være velkommen. Sløvsind eller ubeslutsomhed skal ikke.

12. Buzzword-bombarderen

Han taler i koder. "Vi skal have mere synergy på tværs af siloerne." "Det handler om at være agile i vores go-to-market." "Lad os tage det offline og alignere bagefter." Halvdelen af mødet ved ikke hvad han mener. Den anden halvdel lader som om de gør.

Hvad der sker: Kommunikationen bliver til støj. Folk nikker uden at forstå. Beslutninger træffes på et grundlag ingen reelt har fat i. Og de der ikke kender jargonen føler sig dumme og holder mund.

Strategi: Sæt en regel: Alle skal tale i et sprog, så alle mødedeltagere forstår det.

Når han fyrer en salve af: "Kan du sige det igen uden fagudtryk? Jeg vil gerne være sikker på at vi alle forstår det samme."

Hvis han bliver ved: "Jeg stopper dig lige her. Hvad mener du konkret med 'alignment'? Hvem skal gøre hvad?"

Det handler ikke om at gøre ham flov. Det handler om at mødet skal være et sted hvor alle kan deltage. Sprog der ekskluderer er ikke smart. Det er dårlig kommunikation.

13. Mødemaskinen

Hun mener at ethvert problem løses med flere møder. Forberedelse til mødet? Det kræver et formøde. Opfølgning? Nyt møde. Uklarhed om hvem der skal deltage? Lav et møde om det. Hendes kalender ligner et tetris-spil, og nu skal din også.

Hvad der sker: Arbejdet drukner i møder om arbejdet. Folk bruger mere tid på at koordinere end på at udføre. Og de møder der faktisk er vigtige, mister deres værdi fordi alle er mødedrænet.

Strategi: Stil spørgsmålet før ethvert nyt møde: "Hvad kan vi ikke løse på mail eller i et kort opkald?"

Når hun foreslår endnu et møde: "Hvad er formålet, og hvad skal der komme ud af det? Kan vi nå det samme på ti minutter i stedet for en time?"

Hvis mødeforslaget er til forberedelse: "Lad os i stedet sende materialet ud på forhånd, så vi er klar, når vi mødes."

Det der virker: Du anerkender at koordinering er nødvendig, men du insisterer på at møder er et værktøj, ikke en default. Nogle ting løses bedre uden at samle otte mennesker i et lokale.

Som leder kan du også sætte en regel: Ingen møder uden en klar beslutning der skal træffes eller et konkret output der skal produceres. Informationsdeling er ikke et møde. Det er en mail.

14. Trendjægeren

Han har læst en artikel i weekenden. Eller hørt en podcast. Eller været til en konference. Og nu skal hele organisationen omstilles. I sidste måned var det AI. Måneden før var det OKR'er. Før det var det holocracy. Næste måned bliver det noget helt fjerde. 

Hvad der sker: Mødet bliver kapret af den nyeste begejstring. Igangværende arbejde mister fokus, fordi der altid er noget nyt og skinnende der skal diskuteres. Folk bliver kyniske, for de ved at om tre uger er det glemt igen.

Strategi: Anerkend nysgerrigheden, men insister på relevans og timing.

Når han kommer med den nyeste trend: "Det lyder interessant. Hvordan ser du det i forhold til det vi allerede er i gang med og hvordan supplerer det det vi ved og gør i forvejen?"

Hvis han vil have det på dagsordenen: "Hvad skal vi stoppe med at gøre, for at kunne det her i stedet? Vi har ikke ubegrænset kapacitet."

Det der virker: Du afviser ham ikke. Du tvinger ham til at tænke på omkostningen ved at skifte retning. Det er let at foreslå noget nyt. Det er sværere at forklare, hvad der skal ofres for det.

Hvis det er et fast mønster: "Jeg lægger mærke til at du ofte har nye idéer fra ting du har læst eller hørt. Det er virkelig godt at du holder dig opdateret. Jeg har også brug for at vi holder fokus på det vi har besluttet, indtil det er gennemført. Kan du samle dine idéer, så vi tager dem op ved næste kvartalsevaluering? Eller kan vi tage det op på en bedre måde?"

Nogle mennesker er ægte visionære. Andre er rastløse og bruger nye trends som flugt fra det kedelige arbejde med at eksekvere. Din opgave er at finde ud af, hvilken type du har foran dig.

15. Enig-og-væk-typen

På mødet nikker hun. Siger de rigtige ting. Lover at følge op. Og så sker der ingenting. Næste møde starter forfra, som om sidste møde aldrig fandt sted.

Hvad der sker: Der er en komplet afkobling mellem det der siges i mødelokalet og det der faktisk sker bagefter. Møder bliver teater, ikke arbejde.

Strategi: Gør opfølgning synlig og konkret. Inden mødet slutter, opsummerer du: "Okay, hvem gør hvad, og hvornår?"

Skriv det ned hvor alle kan se det. Og start næste møde med: "Sidst aftalte vi x, y og z. Hvor er vi?"

Når hun ikke har leveret: "Hvad skete der? Var der noget der stod i vejen?"

Spørg ikke anklagende. Spørg nysgerrigt. Nogle gange er svaret at opgaven var uklar. Nogle gange er svaret at hun aldrig reelt forpligtede sig. Begge dele skal du vide og blive bedre til fremover.

Hvis det er et mønster så tag det op en-til-en: "Jeg oplever at vi ofte aftaler ting, som ikke sker bagefter. Hvad skal vi gøre anderledes for at det vi beslutter, faktisk bliver til noget?"

16. Syndebukkemageren

Når noget går galt, ved han præcis hvis skyld det er. Og det er aldrig hans egen. IT leverede for sent. Salg gav forkerte tal. Ledelsen ændrede retning. Han har altid en forklaring, og den involverer altid en anden.

Hvad der sker: Mødet bliver et tribunal hvor alle forsvarer sig i stedet for at løse problemer. Folk holder op med at tage ansvar, fordi de ved at det vil blive brugt imod dem.

Strategi: Flyt fokus fra skyld til løsning.

Når han starter med "det er fordi de andre...", siger du: "Okay, det hører jeg. Men hvad kan vi gøre nu, med de ressourcer vi har?"

Hvis han bliver ved: "Vi bruger ikke mere tid på at finde ud af hvem der fejlede. Vi bruger tiden på at finde ud af, hvad vi gør herfra."

Det der virker: Du anerkender ikke skyldsfordelingen, men du afviser den heller ikke. Du skifter bare samtalens fokus.

En-til-en, hvis det er hans faste mønster: "Jeg lægger mærke til, at du ofte peger på andre, når ting ikke virker. Hvordan ser du din egen rolle i det? Hvordan tror du de andre oplever at det du siger?"

17. Offeret

Hun kan ikke gøre noget. Systemet er imod hende. Hun har ikke ressourcerne. Hun fik ikke informationen. Hun blev ikke inviteret til det rigtige møde. Alt er strukturelt umuligt, og hun er fanget i det.

Hvad der sker: Hun fralægger sig al handlekraft. Og det smitter. Andre begynder også at føle sig magtesløse. Mødet bliver en klagesession i stedet for et arbejdsforum.

Strategi: Anerkend frustrationen, men insister på handlerum.

"Jeg kan høre at du føler dig begrænset. Hvad ville du gøre, hvis du havde frie hænder?"

Eller: "Lad os antage at vi ikke kan ændre x. Hvad kan vi så gøre inden for de rammer vi har?"

Eller: ”Hvilke erfaringer har vi, som vil kunne hjælpe os her?”

Det der virker: Du giver hende lov til at være frustreret, men du nægter at acceptere at handlekraft er umulig.

Hvis det er et fast mønster, så tage et møde med hende alene: "Jeg oplever at du ofte føler dig fastlåst. Er der noget konkret jeg kan hjælpe med at ændre? Eller er der noget i måden vi arbejder på, som gør det sværere end det behøver at være?"

Nogle mennesker er reelt i umulige situationer. Andre har gjort magtesløshed til en vane. Det er dit job at finde ud af hvilken kategori hun er i.

Det vigtigste: Før mødet starter

Alle disse typer bliver mindre irriterende, hvis du gør én ting før mødet.

Du definerer helt klart: 

• Hvad skal der konkret komme ud af det her møde? 
• Hvordan skal processen understøtte det? 
• Hvordan skal beslutninger træffes? 
• Hvornår er vi færdige?

Når mennesker ved præcis, hvad mødet handler om, er der mindre plads til deres egen agenda. Og mødet bliver til en vigtig del af arbejdet – hvor der faktisk arbejdes på at nå i mål.

God mødeledelse har et klart mål, en struktur som understøtter formålet, og sikrer at der er psykologisk tryghed fra start til slut, så alle har lyst til at bidrage konstruktivt. 

Husk at møder er essentielle – det er her vigtige beslutninger tages, hvor samarbejdsformer bliver til kultur, hvor vigtig viden og erfaring skal inddrages. Møder er et samtaleforum, hvor alle skal have lyst og mulighed for at deltage aktivt.