Se din kommunikation som et situationship

Af Christian Brinck, Head of Media Relations North Jutland Police//communicating safety and security to the public.

Når vi formidler, retter vi gerne vores faglige fokus mod budskaberne. De skal være barberbladsskarpe. For rammer vi ikke rent, ja, så synker budskabet ikke (altid) ind hos medarbejdere, borgere eller kunder. Og vi opnår måske ikke det, vi gerne vil; i stedet kratter vi bare – sløvt og døvt – i overfladen. Effekten udebliver.

Solidt fokus på budskaber er naturligvis stadig rigtig god latin i al kommunikation:

Ord og sætninger skal hvæsses i en grad, så de står sylespidst, og dit publikum dermed (forhåbentlig) forstår dig. Og i vore SoMe-dage skal forståelsen endda helst indfinde sig lynhurtigt, hvorfor man måske fristes ekstra til i al hast at springe frem til snedkereringen af velformede buskaber.

Men det er – inden vi sætter pen til papir eller finger til tast – værd at overveje den såkaldt retoriske situation.

Medtænker du den retoriske situation i din kommunikation, øger du sandsynligheden for, at dit publikum ikke alene forstår dig, men også at de accepterer dit budskab.

Dermed formår du måske endda at flytte dit kernepublikum(s holdninger) hen, hvor du gerne vil. Eller i det mindste føre dem i den retning.

Denne særlige situation reflekterede retorikeren Lloyd F. Bitzer lidt dybere over i et snart 60 år gammelt essay med titlen ”The Rhetorical Situation”.

Bevares, begrebet er akademisk, og er siden udgivelsen blevet udfordret (mere herom til sidst) og er måske derfor blevet lettere bedaget i mødet med tidsåndens tand; men begrebet har – her i 2024 – pragmatisk værdi for alle, der skal formidle noget til nogen.

Fordi en styrket bevidsthed om den retoriske situation flytter, for en stund, vores fokus til konteksten, til situationen, til rammerne.

Og at man som professionel formidler griber og fastholder dét perspektiv medfører, at vi i højere grad sikrer, at det, vi siger eller skriver, rent faktisk er synkroniseret med den situation, som vi er kastet ud i.

Lad os i det følgende dykke ned i og genoplive Bitzers tanker som de fremgår af hans oprindelige essay. I min fortolkning, forståelse og forenkling, selvfølgelig. Tilpasset situationen her.

I hans optik består den retoriske situation af tre grundkomponenter, nemlig exigence, constraints og audience, så lad os dissekere dem lidt nærmere.

The Exigence: Det påtrængende problem.

Den retoriske situation opstår, når noget i det indtrufne – ofte ret pludseligt og med insisterende røst – nærmest kalder på retorik:

Nogen må gribe ordet eller fatte pennen og adressere omstændighederne, som de foreligger.

Der er altså i situationen en stærk fordring om, at du (eller din organisation) enten siger eller skriver noget – og heri ligger et betydeligt potentiale. For det noget rummer, adresseret korrekt, muligheder, der kan ændre eller påvirke (en del af) situationen.

Denne særlige og afgørende omstændighed kalder Bitzer for exigence.

Et exigence er et slags påtrængende og pludseligt opstået (retorisk) problem; defineret ganske kort sådan her af Bitzer: "an imperfection marked by urgency".

Og denne forhindring eller defekt afstedkommer, at dine omgivelser eller måske dig selv forventer, at du på en eller anden måde tager ordet og formulerer en besvarelse.

Men ikke en hvilken som helst besvarelse.

Svaret skal være i sync med situationen

For en vigtig pointe er, at det skal være et passende svar ("a fitting response"), du formulerer.

Svaret skal være ’synkroniseret’ med den indtrufne hændelse. Med situationen. Med de væsentligste omstændigheder.

Det betyder, at din valgte kommunikationslinje og de ord, du ender med at udvælge, må forholde sig til omstændighederne på samme måde som et svar nødvendigvis må forholde sig til det stillede spørgsmål.

Der må kort sagt være en klar rød tråd, som syr ’situation og sætninger’ sammen i et logisk mønster.

Kairos – rette ord til rette tid – er vist en gammel græsk betegnelse for at ramme kommunikationsbolden rent, så budskabet helflugtes fornemt i mål.

Situationen sætter mange momenter i spil

En anden vigtig pointe er, at situationen kan rumme flere exigences, hvoraf ikke alle af dem nødvendigvis er retoriske. Et krav er, at retorik skal være løsningen eller i hvert fald en del af løsningen, hvis der skal være tale om en retorisk situation.

De allierede styrkers landsætning på Omaha Beach den 6. juni 1944 var en situation med rigelige (farlige) benspænd i form af utallige exigences, der skulle overvindes, men retorik var selvsagt ikke kongedyden for soldaterne; det var derimod deres militære færdigheder så som ild og bevægelse, føring, koordination, osv.

I parentes bemærket opstår der så, selvfølgelig, en retorisk situation, når den militære og politiske ledelse efterfølgende skal forklare og retfærdiggøre de store tab over for pårørende og befolkning.

Du skal altså være skarp i din situationsanalyse, så du får adresseret de påtrængende problemer, der reelt kan håndteres ved brug af (blandt andet) retorik – og hvilke der kræver noget helt andet af dig og din organisation.

Og dét er ikke nødvendigvis nemt.

Situationer og måske især kritiske af slagsen, eksempelvis kriser og alvorlige hændelser, kan være omgivet af hyperkomplekse forhold og andre uklarheder, der kaster et tykt røgslør ud over dit beslutningslandskab og gør sammenhængen mellem årsag og virkning tåget.

Du kender kort sagt ikke det fulde omfang af konsekvenserne af dine handlinger og dine ord.

Historiske eksempler på retoriske situationer

Historien er rig på eksempler, hvor et eller flere påtrængende problemer trænger sig med sin insisterende kraft og nærmest kalder på (blandt andet) retorik.

Bitzer nævner selv mordet på præsident J. F. Kennedy den 22. november 1963. Her opstår et presserende behov for først at fortælle og oplyse amerikanerne om, hvad der konkret er sket, og siden hen at (prøve at) forklare hvordan det skete og hvorfor det skete.

Et andet eksempel kunne være den 16. oktober 1946, da man henrettede en gruppe af nazistiske topledere for deres grufulde forbrydelser begået under Anden Verdenskrig. Henrettelserne blev dokumenteret af blandt andre en amerikansk journalist, Kingsbury Smith; og det var nødvendigt med en af domsmagten uafhængig repræsentant til at registrere og dokumentere disse henrettelser for eftertiden, da en så central begivenhed i verdenshistorien ikke kunne pågå uadresseret og dermed forvitre og forsvinde ind bag glemslens slør.

Begge disse situationer sætter en ret stram ramme op omkring de centrale aktørers kommunikative muligheder.

Situationen foreskriver altså på en eller anden måde (dog nok med varierende klarhed), hvad der er passende svarmuligheder, synes Bitzer at mene.

Dit retoriske manøvrerum er altså i første omgang rammesat af selve situationens konkrete karakter. Og det er du nødt til at respektere og medtænke, hvis du vil have optimal værdi ud af din formidling. Så du rammer 'tonen'.

Du må med andre ord have en veludviklet fornemmelse for, hvad konteksten kræver af dig og din organisation, før I eksempelvis begynder at kommunikere til medarbejdere, samarbejdspartnere eller øvrig omverden.

Situationen sætter således nogle betingelser op for, hvad og hvor meget du reelt kan sige, samt hvordan du kan sige det; det vanskeliggør eller ligefrem umuliggør nogle ytringer, mens det omvendt muliggør nogle andre eller gør dem særligt gunstige i konteksten.

Og hermed har vi også taget hul på en anden central komponent i Bitzers tankegang, nemlig hans såkaldte:

Constraints: Situationens muligheder og begrænsninger

Enhver hændelse rummer nogle muligheder og begrænsninger, som folder sig ud på netop sin unikke måde, når den retoriske situation (pludselig) indfinder sig.

Og den udfordring samler Bitzer under betegnelsen constraints.

Direkte oversat betyder det begrænsninger, så det vil nok overvejende være forskelle opdukkende (kommunikative) benspænd, som man mest tænker på i forbindelse med begrebet; men for Bitzer rummer det altså også situationens muligheder.

Constraints kan således udgøres af enormt mange og komplekse elementer.

Blandt meget andet udgør den specifikke begivenheds karakter og dens centrale objekter samt de personer (og deres relationer), der er en del af den, mulige constraints – ligesom man selv som taler eller skriver kan siges at udgøre en constraint.

Det kan derfor, foreslår Bitzer, være en en god idé for situations-overblikkets skyld at opdele constraints i to:

• Dem, der kommer fra retoren selv (formentlig dig selv eller din organisation) og dennes metode.
• Dem, der vokser ud af situationens omstændigheder i form af fakta, juridiske rammer, lignende hænelser, m.m. – altså elementer, der ikke direkte er skabt af dig eller din organisation, men som påvirker forholdene omkring jeres kommunikation alligevel.

Din troværdighed eller mangel på samme kan være en mulighed eller begrænsning

Disse 'to klasser' af constraints skal som nævnt ses som noget, der giver dig og din organisation både muligheder såvel som begrænsninger i situationen.

Og det gælder om at have et veludviklet blik for begge momenter i sin kommunikationsplanlægning.

Ens etos, dvs. troværdighed i publikums øjne, kan jo være høj, enten helt generelt eller specifikt i situationen, og det giver selvfølgelig indledningsvist nogle ret gode fordele, når man tilrettelægger sin kommunikation. Man er så at sige foran på point fra starten af.

Modsætningsvist kan etos også være lav.

Det kunne eksempelvis være i en specifik krisesituation, hvor man af nogle interessenter konkret er blevet tillagt skyld eller (med)ansvar for hændelsen. Det kan være generelt, hvis man tilhører en organisation, der almindeligvis ikke tilskrives særlig høj troværdig. Så er man, modsat, en del bagud på point fra starten af; og det må man indregne i et passende omfang som et begrænsende element i sin kommunikation.

Bitzer afhandler dette begreb lige vel hurtigt i sit essay, synes jeg.

Men en central pointe at skrive sig bag øret er, at det er den specifikke situation, som du og din organisation står i, der afgør, hvad der nu og her er de mest relevante constraints at tage i betragtning.

Ofte vil man – hvis man tager de virkelig dybe analytiske spadestik – kunne opregne en nærmest uendelig liste af begrænsninger og muligheder. Og den akademiske øvelse skal man måske passe lidt på med at dykke alt for dybt i; her risikerer man at drukne i kompleksitet og deraf følgende organisatorisk handlingslammelse – eller uforståelig kommunikation.

Kunsten er, tror jeg, at kunne forholde sig til de væsentligste og mest relevante eller kritiske aspekter i situationen i relation til det, som du og din organisation gerne vil opnå. Men den analytiske proces vil formentlig også konfrontere dig med nogle svære dilemmaer eller paradokser, fordi de forskellige constraints, man analyserer frem, godt kan trække dig i forskellige (tilsyneladende) uforenelige retninger.

Men når man går ind i den svære proces med at fokusere på rette (mængde) constraints, så kan et godt sigtepunkt netop være ens publikum eller måske rettere dem, man ønsker påvirke med ens kommunikation.

Dem, som Bitzer benævner:

Audience: Dem, der skal flyttes et sted hen

Man skal, og her er vi ved den sidste af Bitzers grundkomponenter, være opmærksom på sit publikum, sit audience.

Hermed mener Bitzer især dem, der kan blive påvirket af ens retorik.

Det kan og skal ikke forenkles til alle og enhver, der lytter eller læser med. Nej, der er tale om de dele af dit audience, der potentielt kan blive påvirket af din retorik.

Dermed er de også i stand til blive flyttet eller ændre på noget (adfærd) som følge af din kommunikation.

Bitzers audience indtager altså en aktiv rolle, når du kommunikerer; de er ikke blot passive og bevidstløse modtagere.

Men denne ændring, der potentielt kan indtræde hos dit audience, kan både være noget ydre (fx en adfærd der ændrer sig) og noget indre (fx et mindset, der ændrer sig).

Vi kan vende tilbage til eksemplet ovenfor med henrettelsen af topnazisterne i 1946, der blev fastholdt for eftertiden i reportageform.

Et audience til denne reportage kunne være nuværende og fremtidige magthavere, hvor ændringen peger frem mod noget ydre adfærd, nemlig afskrækkelseseffekten: Man sender med henrettelserne et kraftigt signal til disse magthavere om, at det får alvorlige konsekvenser, hvis man overtræder internationale love og regler, nemlig dødsstraf.

Her er fokus på noget ydre; en adfærdsændring. At man afstår fra at gøre noget, kunne man sige.

Et andet audience kunne være de overlevende og afdødes efterladte for nazisterne grufulde forbrydelser. De oplever, at de øverst ansvarlige bliver straffet, og det fungerer både som en (retlig) anerkendelse af deres lidelseshistorie og som et (lille) bidrag til deres indre sorgbearbejdning som følge af disse helt uhyrlige forbrydelser.

Her er fokus på noget indre; en mental tilstand hos ofrene.

En god styreramme til at adressere det rette audience er at analysere sig frem til, hvad der kunne være det kontrollerende eller styrende exigence.

Det er med til at sætte retningen for din kommunikation, og det analyse-element bidrager også til at fokusere på de (mest) relevante constraints.

Igen er det betydeligt nemmere sagt end gjort.

Situationen kan som nævnt være så uklar, hyperkompleks og hastende – som den især er det under kriser – at et røgslør har sænket sig over de udfoldende omstændigheder. Det medfører gerne, at de før så velkendte organisatoriske årsags- og virkningsforhold sendes ud i et trælst tågeland.

Dermed henstår det for en stund ikke klart for dig, hvad det eller de påtrængende problemer helt præcist er, og om de overhovedet er retoriske og således skal adresseres udelukkende med kommunikation eller noget helt, helt andet.

Retoriske situationer er dynamiske

En anden central pointe hos Bitzer er, at man skal huske, at (retoriske) situationer ofte er yderst dynamiske.

Som en slags kamelæon ændrer de konstant karakter, og man må således tilpasse sig skiftende omstændigheder. Også kommunikativt.

Konkret betyder det, at hvad der måtte være et passende svar løbende vil kunne ændre sig.

Derfor gælder det om at pejle sig ind på, hvad der lige nu er det passende svar, som situationens udvikling(er) kræver af dig.

Man må altså hele tiden analysere situation, kontekst og omstændigheder, således at man kan (re)formulere sine svar på de presserende spørgsmål, der kontinuerligt indfinder sig med sine insisterende krav på svar

Kort sagt: Situationen styrer. Hele tiden. Siger Bitzer.

Men, som vi skal se, styrer du også selv (noget af) situationen med din (valgte) kommunikation. Dermed (med)skaber du også selv situationen, når du begynder at kommunikere.

Mere herom til sidst.

Ord og sætninger skal konstant kalibreres

Som nævnt i artiklens afsnit ovenfor om exigence, så kalder Bitzer det for et 'fitting response' når man lykkes med at læse situationen korrekt og samtidig formår at vælge de rette ord til rette tid (kairos).

Vi kan tydeliggøre denne pointe om situationens dynamiske karakter ved at vende tilbage til eksemplet ovenfor med mordet på præsident John F. Kennedy i 1963. I begyndelsen, kort efter drabet, var det hårde nyheder og facts, som var det mest efterspurgte i den amerikanske befolkning: Hvad var det egentligt, der var sket? Som da en bevæget Walter Croncite i et berømt tv-klip officielt bekræftede det, alle frygtede.

Senere, da den indledende chok-effekt havde lagt sig, måtte man brede det hele betydeligt mere ud; man måtte forklare sig mere i dybden. For hvorfor var mordet overhovedet sket? Og hvad lå til grund for det? Det amerikanske civilsamfund måtte tillige i mindeord og mindetaler hylde den afdøde præsident for den store indsats, han havde udført for USA.

Det var således løbende en udvikling i, hvad der var det påtrængende problem (exigence), som retorisk skulle adresseres, og budskaber og ord skulle kontinuerligt kalibreres, så det udgjorde et 'fitting response'.

Momentet kan mistes

Et vigtigt perspektiv, som Bitzer fremfører i den forbindelse, er også, at øjeblikket kan mistes, hvis man tøver (for længe) og forsømmer at tage ordet eller gribe pennen.

Der er et optimalt tidspunkt at kommunikere på, men på et eller andet givent punkt på tidslinjen begynder omstændighederne at forvitre – og den retoriske situation syner mere og mere bort for til sidst helt at forsvinde.

Man kan igen fremhæve mit eksempel før fra med henrettelsen af topnazisterne efter Anden Verdenskrig:

Øjeblikket ville være forpasset, hvis man havde afvist muligheden for journalistisk reportage, der kunne dokumentere henrettelserne og i stedet blot henvist pressen til interviews med tilstedeværende vidner bagefter. I så fald ville omstændighederne vedrørende en yderst central verdenshistorisk begivenhed ikke være blevet fastholdt for eftertiden som en førstehåndsberetning.

Andre aktører indtager scenen

Det er også værd at indskyde den måske lidt mere moderne betragtning, at hvis man forsømmer at adressere en retorisk situation, ja, så er der andre, som kan tænkes at gøre det:

Andre aktører træder ind på scenen; den retoriske arena om man vil.

Her udfylder de det kommunikative tomrum og med større eller mindre situationsfornemmelse griber de de retoriske muligheder, der måtte forefindes.

Derved (re)definerer de omstændighederne, og hvordan publikum skal forstå dem.

Alternativt – hvis ingen træder frem – forbliver situationen ’blot’ uadresseret; og dermed bliver den en forpasset mulighed.

Øjeblikket forvitrer og forsvinder måske med tid ind bag glemslens forhæng.

Uanset om andre stemmer er groet frem for at tage livtag med den retoriske situation, så er du og din organisations mulighed for at påvirke publikum, jeres audience, i hvert fald ikke til stede, hvis I helt undlader at adressere situationen.

Read the room

Skulle jeg sammenfatte min gennemgang af Bitzers retoriske situation og de tre grundkomponenter deri i en noget urimeligt forenklende 'oneliner' (men som er i pagt med (SoMe)tidsånden), så skal det være:

Read the room (correctly), før du rækker ud efter ’megafonen’ eller sætter dig til tasterne og formulerer dine budskaber til borgere og medarbejdere.

I vore dage med pludselige kriser, et intenst mediepres og nem og hurtig adgang til kommunikationskanaler samt aggressive trolde på de sociale medier med det dertilhørende morads af mis- og desinformation, så er det noget nemmere sagt end gjort at (turde) bremse op og reflektere nærmere over omstændighederne.

Men det kan være klogt – også selvom det i momentet måske føles kontraintuitivt.

Tænkepausen kan du benytte til at analysere kontekst og situation grundigt; fordi konfronteret med 'an imperfection marked by urgency", forventer mange, at du og din organisation træder frem på scenen og siger (og gør) det rette. Det kræver, paradoksalt nok, på en gang hurtighed og omtanke.

Du må med andre ord øve dig i at skynde dig langsomt.

Ingen udlægning af tingenes tilstand – og således heller ikke Bitzers – kan naturligvis gøre krav på et absolut dækkende perspektiv på vores virkeligheder; så til sidst vil jeg for at nuancere forståelsen af den retoriske situation kaste blikket på (nogle af):

Bitzers blinde vinkler

Der har nemlig efter udgivelsen været rejst kritik af Bitzers retoriske situation for at være for ’objektivistisk’ anlagt. Til at illustrere dén kritik, som jeg i øvrigt selv mener har ret meget merit, vil jeg her fremhæve en anden retoriker, Richard Vatz.

I en artikel fra 1973, fem år efter Bitzers essay, kritiserede Vatz blandt andet vægtningen af situationen som en stærk styreramme:

Det synspunkt overser nemlig retorens – formidlerens – vigtige rolle som medskaber.

I det øjeblik, at man som formidler træder ind på ’den retoriske arena’ med sine budskaber, så sker det på grundlag af nogle aktive tilvalg af den tilgængelige information. Og som en afledt effekt skubber man i den proces følgelig noget andet information i baggrunden, som således forbliver i skyggerne og ikke kommer med ind på scenen.

Samtidig med de aktive til- og fravalg, giver man også sin udvalgte information en særlig vægtning og vinkling – og dermed tilskriver man den sin egen mening. Det er altså ikke en neutral eller objektiv 'retorisk situation', som man reagerer på.

En situationsforståelse er sjældent entydig

Mere generelt rejser Vatz en kritik af det store fokus på selve situationen. For hvad er den, når alt kommer til alt?

Den er tit eller måske endda altid til forhandling.

Hvad var eksempelvis situationen under Vietnam-krigen, spørger Vatz?

Det var ret mange meninger om og vurderinger af. Både internationalt, men også internt i det amerikanske samfund.

Og jeg kunne jo tilføje, at det samme i dag kan anføres vedrørende Ukraine-krigen: Hvad er situationen der? Det er der (meget) delte meninger om.

Og for ganske nylig (sensommer 2024) med det ukrainske indfald i Kursk har omstændighederne tilsyneladende ændret sig betydeligt; om end der er meget forskellige udlægninger af den situation, og hvad den kommer til at betyde; ikke mindst i Ukraine og Rusland krydret med en masse vestlige fortolkninger af ukrainernes hensigt, og russernes mulige modtræk.

Hvad der er en situation er med andre ord meget mudret og ekstremt subjektivt, så man jo spørge, om det overhovedet giver mening at tale om en (objektiv) retorisk situation, som man med nødvendighed må reagere på?

Vi skaber selv virkeligheden med sproget

Vatz synpunkt er altså mere konstruktivistisk, dvs. at sprogbrug, fortolkninger og subjektive elementer får et styrket fokus i hans udlægning – og det er et (videnskabsteoretisk) standpunkt, som har fået betydeligt vejgreb i de senere årtier, fordi de subjektive elementer i kommunikation her tilskrives stærk betydning.

Og det er nok også derfor, at jeg finder Vatz' indvendinger holdbare og relevante: De taler ind i den akademiske skoling, jeg har selv har fået.

Kort sagt og groft forenklet kan det konstruktivistiske perspektiv på retorikken sammenfattes sådan:

Sproget spejler ikke virkeligheden; sproget skaber virkeligheden.

Hvad kan man så som organisatorisk praktiker bruge disse 'akademiske split squats' til?

Ja, for det første er det jo altid godt at nuancere og udfordre ens opfattelser af virkelighederne derude med flere synsvinkler. Og derudover kan det konkret minde os om, at der, når alt kommer til alt, stadig skal være et syleskarpt kommunikationsfagligt blik på de budskaber, som vi til syvende og sidst skruer sammen i vores skriveværksted:

Vores (ord)valg er i høj grad med til at forme virkeligheden, så vi kan jo også blive fartblinde ved at stirre for længe på den retoriske situation; i hvert fald hvis vi ikke formår at løsrive blikket (i tide) og handle.

(fra)Valget er dit ansvar

Men der er alligevel noget, en situation, som udløser (kommunikative) fordringer til os, mener jeg. Og det er dét fokus, som Bitzers essay minder os om.

Det er altså installeringen af et styrket både-og perspektiv, som den akademiske armlægning ovenfor kan benyttes til af den kommunikative praktiker.

Det vil sige:

Reflekter i passende grad over den konkrete situationelle kontekst og tag relevante overvejelser med derfra, når du skruer dine budskaber sammen til medarbejdere og borgere – og vær bevidst om, at både dig, dine budskaber og modtagere er (med)skabere af ’virkelighederne’ derude.

I sidste ende er det dit ansvar og dit (fra)valg, der bidrager til, hvad du og din organisation sætter fokus på.

Og måske kan diplomaternes traditionelle adelsmærke, tavshed, nogle (enkelte) gange alligevel vise sig at være guldstandarden, selvom journalister og kommunikationsrådgivere næppe ret tit måtte mene, at tavshed er vejen frem; for tavsheden kommunikerer jo også et eller andet – i hvert fald hvis der kommer fokus på den.

Vi kan lade Bitzers kritiker, Vatz, få det sidste ord i denne retoriske runde:

”the rector is responsible for what he chooses to make salient.”

Litteratur og ressourcer:

Bitzer, Lloyd F.: The Rhetorical Situation. Vol. 1, No. 1 (Jan., 1968), pp. 1-14. Penn State University Press

Vatz, Richard E.: The Myth of the Rhetorical Situation. Vol. 6, No. 3 (Summer, 1973), pp. 154-161. Penn State University Press