Hvad siger det om en organisation, at ingen var i stand til at træffe den eneste rigtige beslutning?

Nogle af medarbejderne må nødvendigvis have tænkt tanken: Vi lader folk køre igennem, indtil problemet er løst. Eller er blevet foreslået det af pressede bilister. Ideen har helt sikkert været på banen.

Når det så ikke skete, må det skyldes to ting. Dels en intern plan, procedure, retningslinjer - den slags har mange navne, som ofte trækker menneskeligt ansvar ud af ligningen. Og dels en organisation, der ikke ansporer og lader plads til, at medarbejderne selv træffer beslutninger, som de forhåbentligt tænkende væsener, de er.

Det er top-down med overstyring, men det misser at udnytte det allervigtigste, organisationen køber af sine ansatte: Deres menneskelighed.

Når styring bliver til lammelse

Bevares, det er sjældent opportunt for en virksomhed, at al styring overlades til medarbejdere, som måske ikke har det fulde overblik, den samlede viden og de rigtige kompetencer. Kantinepersonalet skal ikke udforme den finansielle årsrapport og finance formentlig holde sig fra hygiejne og opskrifter i køkkenet. Strategien skal ikke lægges af Bent fra værkstedet, som primært interesserer sig for modeltog eller Else med tarot-kortene ... i hvert fald ikke i hverdagen.

For når krisen rammer ventilatoren i sommervarmen og bommene (og klappen) går ned for en organisation, så sidder frontpersonalet pludselig med mere viden, end dem, der lavede kriseplanen. Så er rollerne byttet om. Hvis det i dagligdagen gjaldt, at styring ikke kan overlades til dem, som ikke har det fulde overblik, den samlede viden og de rigtige kompetencer, så gælder det også, når der er problemer. 'Dem' er pludselig bare nogle andre, og dem med overblik, viden og forhåbentligt beslutningskompetencer, er dem, der står midt i situationen.

Mandat til at tænke selv

Det kræver selvsagt et mandat. At medarbejderne i en organisation ved, at træffer de beslutninger i en særlig situation, som retningslinjerne, kriseplanerne og procedurerne ikke tager højde for, så har ledelsen deres ryg bagefter. Med forståelse for situationen og vilje til at anerkende, at der blev tænkt i den. Og viser det sig ikke at være det rigtige, eller at der var en endnu bedre løsning, så at opdatere planerne og procedurerne med dette.

Så får organisationen de medarbejdere, de altid ønsker sig i stillingsopslagene: Dem, der tager ansvar og tænker selv.

Den gyldne regel

I øvrigt bør alle procedureplaner afsluttes med sætningen: 'I de tilfælde, hvor denne plan ikke er dækkende - brug sund fornuft.'

Tom Bue er direktør i det strategiske bureau Nybrud, som skaber bevægelse i organisationer gennem tidens store forandringer og sikrer effektiv, strategisk kommunikation.