Nej, du skal ikke fastholde varme hænder – du skal tilknytte mennesker

”Så som I kan høre, kommer vi virkelig til at mangle medarbejderressourcer de kommende år. Særligt varme hænder. Her kommer vi til at mangle flere hundrede årsværk. Så vi må gøre alt, hvad vi kan, for at fastholde dem, vi allerede har.” 

Sådan afrundede direktøren sin rammesætning af lederseminaret. Direktørens faste blik og alvorlige ansigtsudtryk efterlod ingen tvivl om, at det var en topprioritet, at organisationens ledere i fællesskab skulle lykkes med at håndtere en nuværende mangel på arbejdskraft, som kun ville blive endnu mere udtalt de kommende år. 

Jeg var inviteret som ekstern oplægsholder, for at præsentere et forskningsbaseret bud på, hvad der kendetegner en attraktiv arbejdsplads, som medarbejdere har lyst til at søge mod, og som de har lyst til at forblive ansat hos. Og hvilke slags arbejdspladser er det så? Metastudier viser, at det fx er arbejdspladser med et godt omdømme, professionelle ansættelsesprocesser, strukturerede onboardingforløb og ledelse af høj kvalitet. 

Ovenstående giver anledning til en række forskellige indsatser organisationen kan sætte i gang for at blive en endnu mere attraktiv arbejdsplads – fx at lederne bliver trænet i at afholde ansættelsessamtaler, eller at der bliver udviklet en fast praksis for, hvordan man onboarder nye medarbejdere.   

Men direktørens rammesætning fik mig til at tænke, at arbejdet med at udvikle en attraktiv arbejdsplads ikke kun foregår på et indsatsniveau. En attraktiv arbejdsplads har også en sproglig dimension. 

For hvem har egentlig lyst til at blive omtalt som medarbejderressourcer, varme hænder eller årsværk? Eller til at blive fastholdt? Kort sagt: Manglende bevidsthed om sprogets betydning kan risikere at spænde ben for de gode intentioner om at skabe attraktive arbejdspladser. Og det leder frem til denne kroniks budskab: Ledelse af den attraktive arbejdsplads begynder i sproget.

Tendensen til at kommunikere funktionalistisk i stedet for humanistisk

Er der forskel på, hvordan vi kommunikerer, når vi er på arbejde, og når vi ikke er på arbejde? Det har to analytikere fra Boston Consulting Groups tænketank afdækket. Med hjælp fra kunstig intelligens har de grupperet og analyseret store mængder kommunikation fra både arbejdsliv- og privatliv. Deres undersøgelse viser at ordforrådet vi bruger, når vi er på arbejde, er langt mere instrumentelt, end når vi ikke er på arbejde. Konkret viser de, at ord der har et funktionalistisk præg (som f.eks. kapabilitet, konkurrence, optimering og synergi) fylder ganske meget på arbejdspladserne, mens ord der udtrykker følelser, kreativitet eller æstetik (f.eks. at håbe, skabe eller føle), fylder forsvindende lidt.

De to analytikere peger på, at dette formentlig er et levn fra ledelsesretningen Scientific Management, som var populær i starten af 1900-tallet. Her introducerede ingeniøren Frederick Winslow Taylor en række teknikker til effektivisering af masseproduktion, som han omtalte som Scientific Management, og som bl.a. Henry Ford var inspireret af på sine fabrikker. Taylor og Ford spidsformulerede denne tilgang med deres respektive sætninger: ”I skal ikke tænke – andre bliver betalt for at tænke her” og ”Hver gang jeg beder om to hænder, følger der desværre en hjerne med”. Sætninger der lander som et øksehug og kløver enhver forestilling om et humanistisk menneskesyn midt over. 

Et indblik i maskinrummet, hos de robuste årsværk, der udfører håndens arbejde 

I nyere tid har utallige ledelsestænkere forsøgt at tage et opgør med Scientific Management og det dertilhørende menneskesyn. Imidlertid er virkeligheden, at det dehumaniserende og industrielle sprog fortsat lever på arbejdspladserne i 2024. 

Det dehumaniserende sprog udspiller sig i måden, der bliver talt om ansatte på. Tænk f.eks. på, hvordan forskellige medarbejdergrupper bliver reduceret til kolde og varme hænder eller som nogle, der henholdsvis leverer åndens og håndens arbejde. Hvad blev der af at tale om f.eks. personale, medarbejdere eller ansatte?

Det industrielle sprog viser sig, når ledere ønsker indblik i ”maskinrummet”, eller når HR bliver forbundet med begrebet ”human resource management”, der groft kan oversættes til ”ledelse af menneskelige ressourcer”. Og netop ressourcetankegangen fylder sprogligt. Tænk blot på, hvordan mange organisationer fortsat opgør de ”menneskelige ressourcer” i årsværk – et begreb, der leder tankerne hen på mennesker som små produktionsenheder, der kan opgøres i Excel-ark. 

Og skulle produktionsenhederne blive kørt så hårdt i det organisatoriske maskineri, at nogle af dem bliver nedslidt som bremseskiven på en bil, og ender med en teknisk fejlmelding i form af f.eks. brolæggerknæ, stenlunger, malerhjerne eller musearm, så kan de kortvarigt få behov at træde ud af hamsterhjulet for f.eks. at indgå i et ressourceforløb hos jobcenteret.

Hvis de ikke er udbrændte som kul på et kraftværk, men fortsat er tilstrækkeligt robuste, kan de genoptage deres arbejde, som de primært påtager sig af pligt og nød. For arbejdet kan vel næppe være lystbetonet, når det står i skarp kontrast til livet? Det er i hvert fald det naturlige modsætningsforhold, der opstår, når der gang på gang bliver talt om work-life-balance. 

Indrømmet – jeg karikerer og sætter med vilje tingene på spidsen her. Men samtidig mener jeg, at der gemmer sig nogle underliggende, uheldige forståelser af arbejdslivet, når ord som dem, der er nævnt her, bliver brugt i flæng – en forståelse af arbejde som noget negativt, udbyttende og pligtbetonet. Sådan et sprog reflekterer et menneskesyn, hvor den enkeltes arbejdsindsats får et instrumentelt sigte, hvor arbejdet først og fremmest har en værdi, fordi det bidrager til organisationens målopnåelse. 

Pointen er dermed klar. Der er behov for et sprogligt skifte – fra et dehumaniserende og industrielt sprog, til et sprog med et mere humanistisk menneskesyn. Og når det drejer sig om at skabe attraktive arbejdspladser, begynder den sproglige ændring med at udskifte fastholdelse med tilknytning, og rekruttering med tiltrækning. 

Fastholdelse og rekruttering er forældede begreber 

”Fastholdelse”. Prøv engang at smage lidt på det ord. Hvad er det første du forbinder det med? Det spørgsmål har jeg stillet til deltagerne, når jeg har holdt oplæg om den attraktive arbejdsplads. En psykiater svarede ”bæltefiksering”. En advokat sagde ”konkurrenceklausuler”. Og en politibetjents svar var ”benlås”. De tre besvarelser reflekterer ganske fint de negative konnotationer, som mange mennesker knytter til ordet ”fastholdelse”. Også i arbejdssammenhænge klinger det negativt. For ingen medarbejdere har vel lyst til at blive holdt fast, og ingen ledere vil vel holde på deres medarbejdere mod deres vilje? 

På den måde strider brugen af ordet mod en af ledernes vigtigste opgaver - nemlig at sikre, at deres medarbejdere ønsker at forblive på arbejdspladsen. 

Et andet eksempel er ordet ”rekruttering”, som sprogligt er forbundet med hvervning, udvælgelse og selektion. Ordet leder således hurtigt tankerne i retning af en arbejdsgivervurderende ”duer/duer ikke-logik”. Tænk blot på, hvordan ordet ”rekrut” også er den betegnelse, der bliver anvendt om en værnepligtig menig, der er blevet vurderet egnet til session.

Et bestemt menneskesyn materialiserer sig i sproget. Mennesker begriber virkeligheden gennem begreber, så begreber skal bruges med omtanke. Sproget former nemlig tanker og handlinger. Så hvis man ændrer på sprog og begreber, kan det få betydning for, hvordan der bliver tænkt og handlet. 

Derfor må arbejdet med at skabe attraktive arbejdspladser begynde med en større bevidsthed om det bagvedliggende menneskesyn, der kommer til udtryk i det sprog, der bliver brugt. Og derfor bør fastholdelse og rekruttering blive erstattet af begrebsparret til tilknytning og tiltrækning. 

Agerer du som fastholdelsesleder eller tilknytningsleder? 

Ledere, der har benyttet sig af ordet ”fastholdelse”, har hidtil søgt svar på spørgsmålet: ”Hvordan kan vi holde fast på vores medarbejdere?”. Fokus har været på organisationens behov. 

Men med et sprogligt skifte til ”tilknytning”, bliver udgangspunktet pludseligt mere humanistisk og individfokuseret. Her lyder det centrale spørgsmål i stedet: ”Hvordan kan vi skabe en arbejdsplads, som vores medarbejdere knytter sig til?” 

Ordet ”tilknytning” er sprogligt associeret med ordene ”relationer”, ”sammenhæng” og ”forbindelser”, og begrebet rummer en latent forestilling om, at den ledelsesmæssige opgave består i at fremme medarbejderes lyst til at fortsætte på arbejdspladsen. Det sproglige skifte fra ”fastholdelse” til ”tilknytning” kan således bidrage til et mere moderne medarbejder- og menneskesyn, hvor medarbejderne ikke kun er bundet til organisationen i et juridisk ansættelsesforhold og i en afmålt økonomisk transaktion, men også er frivilligt forbundet til organisationen på et dybere psykologisk plan.

Som sagt kan sprog forme handlinger. Følger vi den logik til dørs, så betyder skiftet fra fastholdelse til tilknytning, at lederen skal forvalte sin tid anderledes: 

”Fastholdelseslederen” bruger f.eks. tid på at udforme detaljerede ansættelseskontrakter med juridiske, kontraktlige bindinger, såsom kunde- og konkurrenceklausuler, med henblik på at holde fast på medarbejderen og gøre et jobskifte dyrt og besværligt for medarbejderen. 

”Tilknytningslederen” bruger derimod tid på f.eks. ”stay-interviews”, hvor lederen udviser oprigtig nysgerrighed efter at vide, hvordan den enkeltes tilknytning til arbejdspladsen kan øges, og stiller spørgsmål som: ”Hvad er særligt vigtigt for dig, hvis du skal kunne se dig selv blive på arbejdspladsen mange år ud i fremtiden?” og ”Hvilke elementer i dit job skal vi bevare, skrue op for, skrue ned for eller tilføje for at øge sandsynligheden for, at du kan se dig selv forblive ansat længe endnu?” 

I tillæg dertil kan den tilknytningsfokuserede leder bruge tid på ”exitinterviews”, når medarbejdere har sagt op. Exitinterviews kan understøtte flere formål:

For det første kan de gøre lederen klogere på, hvorfor det ikke lykkedes at tilknytte medarbejderen. De centrale spørgsmål bliver her: ”Hvorfor har du valgt os fra?” og ”Hvad skulle vi have gjort for, at du ville være blevet?”

For det andet kan de bidrage til en vellykket offboarding, som kan betyde, at organisationens andel af ”boomerang-ansatte” stiger (boomerang-ansatte er medarbejdere, der forlader organisationen, men vender tilbage på et senere tidspunkt). Her bliver de centrale spørgsmål: ”Hvordan kan vi hjælpe dig med at komme godt videre?” og ”Hvordan tager vi en god afsked med dig, så det ikke bliver et ’farvel’, men et ’på gensyn’?”

Fokusér på, hvad I kan tilbyde ansøgere – ikke hvad I har brug for fra dem

Ordet ”rekruttering” fører – som tidligere skrevet – hurtigt tankerne i retning af en arbejdsgivervurderende ”duer/duer ikke-logik”, hvor magten ligger hos arbejdsgiver og ansættelsesudvalget, og hvor fokus er på, hvad organisationen har brug for fra ansøgeren.

Imidlertid er der en historisk mangel på arbejdskraft i Danmark. En analyse viser, at der i 2030 kommer til at mangle 90.000 medarbejdere på det danske arbejdsmarked.

Den store mangel på medarbejdere udligner magtforholdet mellem arbejdsgiver og ansøger. Med en lånt metafor fra boligmarkedets udbuds- og efterspørgselslogik, er vi kort sagt i en tid, hvor det i højere grad er arbejdstagers marked end arbejdsgivers marked. 

Arbejdsgiverne kan derfor ikke sidde tilbagelænede og praktisere en ”duer/duer-ikke-logik”. De skal i stedet vise, hvad de kan tilbyde, for at kunne tiltrække medarbejdere. Og det leder også hen til, hvorfor ”tiltrækning” er et mere hensigtsmæssigt ordvalg end ”rekruttering”. 

Tiltrækning handler nemlig om at få nogen eller noget til at bevæge sig hen imod sig og fører til en arbejdstagervurderende ”tilvalg/fravalg-logik”, hvor den enkelte ansøger selv beslutter, om vedkommende vil vælge organisationen til. Set fra et organisatorisk perspektiv lægger ordet ”tiltrækning” altså op til et fokus på, hvad organisationen kan tilbyde ansøgeren.

Dette sproglige skifte får også automatisk betydning for lederens handlinger. For mens ”rekrutteringslederen” laver stillingsopslag, der ofte har karakter af kravsspecifikationer, som fokuserer entydigt på, hvad organisationen har brug for (f.eks. ”Du skal have en uddannelsesbaggrund som økonom og minimum tre års relevant erfaring fra et lignende job”), så udformer ”tiltrækningslederen” balancerede stillingsopslag, der først og fremmest gør det tydeligt, hvad organisationen kan tilbyde ansøgeren (f.eks. ”Hos os får du gode kompetenceudviklingsmuligheder og fleksible arbejdsforhold”), og kun sekundært forholder sig til kravene i jobbet. Og ledere skal vide, at de har god grund til at vægte deres stillingsopslag sådan, når de vil tiltrække medarbejdere. Forskning viser nemlig, at når ledere vægter deres fokus i stillingsopslaget på denne måde, kan de lykkes med at tiltrække flere kandidater, og mere kvalificerede kandidater. 

Kan vi ikke gøre det lidt bedre?

”Fremtiden kommer af sig selv. Det gør fremskridtet ikke.” Citatet er Poul Henningsens – der udover at være lampedesigner, var kendt som ivrig samfundsdebattør. Og citatet synes ganske rammende i relation til denne kroniks tema. For mens fremtiden kommer af sig selv, kommer de sproglige fremskridt ikke af sig selv. Det kræver en udtalt bevidsthed om at droppe det industrielle og dehumaniserende sprog og erstatte det med et mere humanistisk alternativ. 

Til sidst vil jeg afrunde kronikken med et citat af en anden kendt samfundsdebattør, som også knytter an til ønsket om en større sproglig opmærksomhed på de danske arbejdspladser. Her skal vi have fat i forhenværende statsminister, Poul Nyrup, der under en af sine nytårstaler satte et politisk tema på dagsordenen, med de famøse ord: ”Kan vi ikke gøre det lidt bedre?”. 

Det samme spørgsmål vil jeg gerne stille til ledere og medarbejdere på de danske arbejdspladser. For det tror jeg personligt vi kan.