Da The Wolf tog til Copenhell
På sit kontor sidder Mike Doustdar foran en skærm. En tung basrytme fylder rummet, og hovedet begynder langsomt at følge takten. Udtrykket er alvorligt. Kort efter træder Netcompanys CEO André Rogaczewski ind iført Copenhell-vest og sender det klassiske metal-håndtegn afsted. Sammen går de mod elevatoren, nu begge i veste, på vej mod festivalen. Taglinen er For Hellth Sake. Novo Nordisk, Forum for Mænds Sundhed og Copenhell sætter fokus på mænds sundhed.
Mandy Bhandal Jensen
Havde nogen fortalt mig, at Novo Nordisks næste offentligt kendte samarbejde ville være med Copenhell, havde jeg ikke set det som oplagt co-branding. Alligevel blev jeg hurtigt overbevist. Faktisk er det et af de mest velorkestrerede eksempler, jeg er stødt på længe.
Lone Andersen
Et samarbejde, der lander
De bedste co-branding-samarbejder giver intuitivt mening. Måske ikke øjeblikkeligt, men når det lander. Suspense er ikke altid en dårlig strategi, og det er der lidt af her. Vi forstår forbindelsen mellem de involverede brands. Måske kradser det lidt i starten, men samarbejdet får i de bedste tilfælde alle parter til at stå stærkere. Der opstår måske endda noget helt nyt i fortællingen eller målgruppen i mødet mellem dem.
Og det lykkedes de med.
Copenhell bidrager med et af Danmarks stærkeste fællesskaber og en kultur, som mennesker aktivt identificerer sig med. Forum for Mænds Sundhed bidrager med en vigtig samfundsdagsorden. Novo Nordisk bidrager med dyb faglighed og en dør ind til at omsætte opmærksomheden til handling.
Hver part tilfører noget, de andre ikke har, men som de har brug for. Det er ofte den simpleste test af co-branding. Når det fungerer, tænker man ikke så meget over konstruktionen. Man accepterer præmissen og går videre til historien.
Den tredelte konstruktion
Men der er en konstruktion mere i filmen, som er let at overse. For dette er ikke kun et samarbejde mellem tre brands. Det er lige så meget et samarbejde mellem to topchefer.
André Rogaczewski er allerede en af de mest synlige CEO'er på LinkedIn. Han har i årevis dyrket en uformel, drillende stil og en åbenlys kærlighed til Copenhell. Den kapital låner han ud. Han bliver kollegaen, der trækker Mike Doustdar med ind i et univers, de fleste forbinder mere med Netcompany end med Novo Nordisk.
Doustdar betaler tilbage den anden vej. Han giver Rogaczewski og Copenhell noget, ingen af dem kan købe sig til: Novo Nordisks tyngde. Når Danmarks mest beundrede virksomhed sender sin topchef i festivalvest, bliver festivalen mere stueren, og hele samarbejdet mere troværdigt.
Copenhell er den tredje part, der gør resten muligt. Festivalen er den neutrale, kulturelt stærke grund, hvor to topchefer kan mødes, uden at det føles som markedsføring. Og målgruppen er ikke tilfældig. Copenhells publikum er i høj grad veluddannede mænd inden for tech og finans. Altså præcis den slags mellemledere og topledere, der bor på LinkedIn til hverdag. Det er ikke et bredt forbrugersignal. Det er en målrettet appel til et professionelt mandepublikum, pakket ind i fællesskab og forstærket af algoritmen.
Tre brands. To topchefer. Én festival, der binder det hele sammen.
Manden, der skulle håndtere virkeligheden efter festen
Samtidig løser samarbejdet en opgave, som jeg synes er mindst lige så interessant, og som i virkeligheden er det fjerde afgørende brand i alliancen: Mike Doustdar selv.
Vi ser stadig flere CEO'er træde frem som offentlige ansigter for deres virksomheder. Nogle bygger nærmest personlige medieplatforme ved siden af deres ledelsesrolle. Den vogn er Doustdar ikke hoppet på. Tværtimod har han indtil nu været bemærkelsesværdigt tilbageholdende og privat. Derfor bliver hans rolle i filmen interessant.
De fleste danskere kender ham som topchefen, der overtog Novo Nordisk i en periode, hvor virksomheden gik fra at være hele Danmarks erhvervsdarling til at befinde sig i en langt mere kompleks offentlig fortælling. Han har haft rollen som manden, der skulle håndtere virkeligheden efter festen.
Medicinalindustriens svar på The Wolf fra Pulp Fiction. Ham man sender ind, når festen er slut, stemningen er blevet mere kompliceret, og nogen skal få tingene tilbage på sporet. Måske er det derfor ulven på ryggen af vesten føles overraskende velcastet.
Han overtog ledelsen på et tidspunkt, hvor opgaven ikke længere handlede om vækst, begejstring og rekordoverskud, men om at finde fodfæste i en ny virkelighed. Det er sjældent den rolle, der bygger popularitet. Derfor er det svært ikke at bemærke, hvad filmen gør. Den åbner en længe ventet dør ind til mennesket Mike Doustdar uden at åbne døren til privatpersonen Mike Doustdar.
Her spiller Netcompany også en diskret rolle. Nærmest som fødselshjælper. Den lidt frække dreng i klassen møder den alvorlige elev. Og pludselig bliver det hele lidt sjovere. Måske også lidt mere troværdigt.
Copenhell er den kulturelle motor
Og her er Copenhell fuldkommen afgørende. Jeg har svært ved at forestille mig, at mænds sundhed alene havde fået Mike med på idéen, hvor vigtigt budskabet end er.
Festivalen repræsenterer noget, der ligger langt fra sygdom, forebyggelse og alvor. Den tilfører energi, fællesskab og en kulturel kant, som gør budskabet mere interessant. Samtidig giver den Mike mulighed for at vise en ny side af sig selv uden at miste autoritet.
For mig er det et stærkt eksempel på, hvordan flere fortællinger kan understøtte hinanden samtidig. Mænds sundhed bliver stærkere. Copenhell bliver mere relevant. Novo Nordisk bliver mere nærværende. Og Doustdar får mulighed for at vise en mere menneskelig side.
Det er sjældent, at alle parter står stærkere efter et sådant samarbejde. Her lykkes det.
Selvironi som CEO branding
Det mest interessante er ikke, at Doustdar viser sig frem. Det er måden, han gør det på. Han spiller rollen med selvironi.
På sin egen profil har han selv sat ord på akavetheden og skrevet, at han godt kan lide metal, men at det er "så pinligt". Det er en lille, men afgørende bevægelse. Han navngiver selv kritikken, før den når at ramme ham. Han sænker sin egen status, inden andre gør det for ham. LinkedIn
Det er klogere CEO branding end det meste, vi ser på LinkedIn. Den klassiske fælde er topchefen, der presser autenticiteten så hårdt, at den tipper over i selviscenesættelse. Doustdar undgår fælden ved at grine af sig selv først. Mennesket bag skjorten, men med et glimt i øjet. Det er svært at gøre nar af en mand, der allerede har gjort nar af sig selv.
Vi har stadig et særligt forhold til Novo
Ser man på kommentarsporet, er modtagelsen overvejende positiv. Næsten lettet. Som om mange har savnet en fortælling, der gav mulighed for igen at se Novo Nordisk gennem et mere menneskeligt filter.
For i Danmark har vi stadig et særligt forhold til Novo Nordisk. Virksomheden er mere end en virksomhed. Den er en del af vores nationale selvforståelse. Når fortællingen om Novo bliver mere kompleks, påvirker det også relationen til virksomheden. Kampagnen ændrer ikke den fortælling alene. Men den giver plads til nogle af de følelser, som har været sværere at få øje på det seneste år.
Men mangler han situationsfornemmelse?
Ikke alle er overbeviste. Filmen har udløst debat både internt og eksternt, og kritikken er værd at tage alvorligt.
For den rammer et ømt punkt. Kan man lægge sjove videoer på LinkedIn, mens aktiekursen gisper efter vejret, og efterårets store fyringsrunde stadig sidder i baghovedet på medarbejderne? Det er spørgsmålet, podcasten Bundlinjen stiller. Og det er ikke urimeligt.
I kommentarsporet er tonen delt. En del roser den ærlige stil. "Nogle gange har direktionslokalet brug for en moshpit", skriver en. Andre er hårdere. En kritiker mener, at Doustdar burde fokusere på aktionærerne i stedet for personlig iscenesættelse, og at han hører hjemme i Hollywood. Primetime-direktør Jakob Høegh peger over for Finans på, at Novo Nordisk har slidt på organisationen med den store fyringsrunde, samtidig med at Doustdar står i spidsen for en ny konkurrencesituation og en ny strategi rettet mod forbrugerne.
Her ligger den egentlige risiko ved al CEO branding. Den handler om sammenhæng. Signal coherence. Det ydre menneske, topchefen spiller, skal passe til den indre virkelighed, organisationen lever i. Når en CEO performer fællesskab og glæde udadtil, mens jobbene blev skåret væk indadtil, kan moshpit-stemningen ramme skævt for dem, der lige har mistet deres arbejde. Den parasociale varme, der virker på den eksterne målgruppe, kan opleves som det modsatte internt.
Det er ikke kommunikationens fejl, at virksomheden står et svært sted. Men kommunikationen kan ikke spille sig fri af det.
Bundlinjen
Filmen er god. Co-brandingen er velorkestreret, og selvironien er klogere CEO branding end det meste. Men CEO branding afgøres ikke af, om en film er sjov. Det afgøres af, om figuren, topchefen spiller, hænger sammen med den virkelighed, medarbejderne sidder i.
Spørgsmålet er altså ikke, om Mike Doustdar må tage på Copenhell. Det må han godt. Spørgsmålet er, om timingen aflæses som situationsfornemmelse eller som mangel på samme. Det svar skrives i kommentarsporet. Ikke i kommunikationsafdelingen.
