De fem tendenser der definerer corporate communication i 2026
Communication Management Radar 2026 er udkommet. Her er de fem trends Europas førende tænketank inden for corporate communication har på deres radar. Her er et bud på, hvad det betyder for dig og din k-afdeling. Fremtiden er Simulated Communication, Constrained AI Agents, Cognitiv Drift and Surrender, Power Flux og Strategic Substraction.
Af Timme Bisgaard Munk, analytiker, kommentator og selvstændig rådgiver
Hvert år i de sidste fem år har forskere fra de tyske universiteter i Leipzig og Potsdam i samarbejde med k-chefer fra store internationale virksomheder udarbejdet en trendrapport om tendenser inden for corporate communication. Udgiveren er The Academic Society for Management & Communication. De betegner med rette sig selv som Europas førende nonprofit-tænketank inden for corporate communication. Bag rapporten står professor Ansgar Zerfass og Dr. Michelle Wloka fra Leipzig Universitet. To forskere, som også er kendt for den europæisk berømte årlige Communication Monitor, som vi også har skrevet om år efter år.
Dette års radar-rapport har sat en ære i at få praktikerne med. Derfor bygger årets udgave på fire fokusgruppesessioner med næsten 30 Chief Communication Officers fra virksomheder som Bosch, Sanofi, BP, Siemens og Schott. Det er altså ikke en overfladisk konsulentrapport eller dumsmart salgsgas, men solidt videnskabeligt arbejde drevet frem af nysgerrighed for fagets skyld i samarbejde med top notch praktikere fra de største virksomheder i Europa.
Det er tysk grundighed på den gode måde, hvor teori og forskning forbindes på den solide tyske måde. For os, som har fulgt rapporten i flere år, bliver den også bare mere og mere solid. Immer besser machen er tydeligvis den tyske tilgang, og det er værd at læse.
LINK TIL RAPPORTEN: Communication Management Radar 2026
De fem tendenser som definerer corporate communication lige nu
Forskerne har identificeret fem tendenser, som de mener definerer corporate communication lige nu. Hver tendens har sin egen logik, sine egne dilemmaer og sine egne anbefalinger til kommunikationslederen. Lad os gennemgå dem en for en.
Rapporten dækker fem tværfaglige fænomener på tværs af management, teknologi, psykologi og medieforskning. Pointen er ikke at præsentere det nye for det nyes skyld, men at samle op på tendenser, som er ved at vinde frem, og som mange k-afdelinger har overset eller underkendt. Budskabet er, at AI skaber nye dilemmaer såvel som muligheder.
[INDSÆT FIGUR: De fem tendenser som de er præsenteret på rapportens forside]
1. Simulated Communication: Når bots og GenAI overtager den offentlige samtale
Simulated Communication dækker over, at informationssøgning og online debatter i stigende grad bliver påvirket i det skjulte af automatiserede agenter (bots) og upålidelige GenAI-systemer. Resultatet er en syntetificering af den offentlige samtale, hvor det bliver sværere at skelne mellem ægte og simuleret kommunikation.
Den første tendens handler om, at op mod 60 procent af al webtrafik nu genereres af bots, og at malicious bot-aktivitet er steget for sjette år i træk. Samtidig skifter folks informationssøgning fra klassisk browsing til GenAI-medieret søgning, hvor klikraten falder med mellem 34 og 60 procent. Mere af det vi læser, ser og hører online er nu skabt, kurateret eller forstærket af automatiserede systemer. Indflydelse bliver sværere at spore, konsensus lettere at fabrikere, og tilliden mere skrøbelig.
"Dead Internet Theory" startede som en konspirationsteori i randen af nettet. Tanken var, at det meste af internettets aktivitet ikke længere kommer fra mennesker, men fra bots, syntetiske personaer og algoritmisk genereret indhold, der efterligner menneskelig interaktion. I dag er teorien rykket fra randen og ind i mainstream-forskningen. Når op mod 60 procent af webtrafikken genereres af bots, og når GenAI dagligt producerer tonsvis af indhold optimeret til engagement frem for dialog, er det ikke længere en konspiration, men en arbejdshypotese, vi som k-folk er nødt til at forholde os til.
Citat fra Christof Ehrhart, Bosch, om AI som stakeholder
Hvad det betyder for k-afdelingen:
- Kommunikationsplanlægning: faldende validitet af monitorerings- og målingsdata gør det sværere at træffe begrundede strategiske valg og fordele budgetter
- Risiko og krisehåndtering: algoritmedrevne debatter kræver nye måder at identificere og reagere på kommunikative trusler
- Stakeholderkommunikation: nuanceret budskab og dialog bliver svært, måske umuligt, i et syntetiseret miljø
- Rådgivning af top- og mellemledelsen: den voksende ugennemsigtighed øger behovet for ekspertvejledning indefra
Hvad du skal gøre:
- Optimer for generativ synlighed (GEO og AEO), ikke bare klassisk SEO
- Invester i formater som video og lyd, der skaber direkte engagement
- Beskyt autenticitet som et strategisk aktiv. Når halvdelen af internettet er syntetisk, bliver det ægte den nye knappe ressource. Prioriter troværdighed, sporbarhed og synligt menneskeligt forfatterskab. Undgå content farming, hvor man pumper indhold ud i høj kadence for at fodre algoritmer og maksimere engagement. Det er kortsigtet og udhuler tilliden. Den k-afdeling, der kan dokumentere, at her står et menneske bag, her er kilden, her er ansvaret, vinder på den lange bane.
- Redesign din medieovervågning, så den afspejler at folk nu får information gennem chatbots og AI-assistenter
2. Constrained AI Agents: Autonome systemer med store løfter og større faldgruber
Constrained AI Agents er autonome systemer, der kombinerer store løfter med betydelige udfordringer, når det gælder effektivitet, ansvarlighed og tillid i organisationer og deres økosystemer. En AI-agent er et autonomt softwaresystem, som bruger AI til at forfølge definerede mål ved selvstændigt at træffe beslutninger og udføre handlinger i sit miljø.
AI-agenter er ikke længere et eksperiment. Vi er gået fra chatbots og copiloter, der svarer på det vi spørger om, til autonome systemer, der selv beslutter, hvordan opgaven skal løses, og udfører den, uden at vi behøver godkende hvert skridt. I call centre erstatter de scriptede beslutningstræer med systemer, der forstår intention, holder kontekst og selv eskalerer beslutninger. I marketing skriver, planlægger og publicerer de kampagner. Skiftet fra assistent til agent er fundamentalt. Vi går fra at definere løsningen til at definere problemet og lade agenten finde vejen.
Ifølge en McKinsey-undersøgelse refereret i rapporten eksperimenterer 62 procent af virksomhederne allerede med agenter. Og feltet flytter sig hurtigt fra single-agent-setups, hvor én agent løser én opgave, til multi-agent-systemer, hvor flere specialiserede agenter samarbejder i fælles miljøer. Den ene researcher, den anden skriver, den tredje fact-checker, den fjerde publicerer. Det giver nye muligheder for skala og hastighed, men det giver også en helt ny kompleksitet. Når flere agenter interagerer, opstår der emergent adfærd, som ingen af dem har programmeret hver for sig.
Og her bliver det svært. Agenterne er begrænset af den virkelighed, de opererer i. Deres handlinger er svære at forudsige, fordi de afhænger af dynamiske data og skiftende kontekster. Ansvaret bliver sløret, når en agent træffer en beslutning på baggrund af en anden agents output på baggrund af en tredjes data. Hvem stilles til regnskab, når en kampagne går galt? Hvem opdager fejlen, hvis ingen mennesker har været inde over? Overdelegering kan føre til ukritisk accept, hvor vi stoler blindt på outputtet, fordi det ser ordentligt ud. Det er præcis den kombination af autonomi, kompleksitet og uigennemsigtighed, der gør agenterne svære at styre.
Som Miriam Liebelt-Henn fra Sanofi siger i rapporten: ansvaret kommer fra toppen, men hele teamet skal være med. Det er ikke nok, at CEO'en proklamerer en AI-strategi. Hele k-afdelingen skal forstå, hvad agenten gør, hvornår den skal stoppes, og hvor den menneskelige dømmekraft er uerstattelig.
World Economic Forums klassifikationsmodel for AI-agenter (function, role, predictability, autonomy, authority, use case, environment)]
Hvad det betyder for k-afdelingen:
- Reputation management: fejlagtige handlinger fra AI-agenter øger den omdømmemæssige risiko
- Transformation af kommunikationsfunktionen: den voksende brug af CommTech og AI kræver en holistisk vurdering af gevinster og risici
- Ledelse og teamkultur: komplekse og uigennemsigtige processer kan skabe organiseret ansvarsløshed, men også åbne for en ny kultur af engagement
- Intern standing: automatisering kan reducere k-folks prestige og ekspertmagt internt og føre til budgetnedskæringer, hvis ikke vi udvikler en fremtidssikret forretningsmodel
Hvad du skal gøre:
- Vurder kritisk formål, kontekst og potentiel impact før du implementerer en agent
- Sørg for menneskelig oversight – AI-agenter må ikke træffe kritiske beslutninger alene
- Brug agenterne som del af en bredere digital transformation, ikke som lappeløsning
- Hold dig orienteret om regulering, fra EU AI Act og fremad
3. Cognitive Drift: Når AI gør os dummere
Cognitive Drift dækker over den svækkede menneskelige evne til at vurdere, fortolke og stille spørgsmålstegn ved information i en stadig mere kompleks virkelighed formet af automatisering og algoritmisk kommunikation.
Den tredje tendens er den mest foruroligende, og den rammer både stakeholders og os selv. Forskningen, som rapporten samler op på, viser, at vedvarende brug af GenAI svækker kritisk tænkning, dyb informationsbearbejdning, hukommelse og selvstændig dømmekraft. Det handler ikke om, at AI er farlig i sig selv. Det handler om, hvad der sker med os, når vi outsourcer den mentale anstrengelse til en maskine. Hver gang vi lader ChatGPT formulere sætningen, lader Perplexity opsummere artiklen, lader Claude tage referatet, sker der noget i hjernen. Vi træner ikke længere de evner, der gør os til kommunikationsfaglige.
Et MIT-studie med EEG-målinger viste, at unge der brugte ChatGPT til at skrive essays havde det laveste niveau af neural aktivitet, og at deres indsats faldt over tid. De begyndte simpelthen at copy-paste mere og mere AI-genereret tekst i stedet for selv at skrive. Det er præcis den glidebane, vi skal frygte. Vi taler om en gradvis afkobling af de kognitive evner, som er fundamentet for vores fag. Læring afhænger af aktivt arbejde med stoffet, gentagelse og fejlretning. Når AI tager den hårde del fra os, bygger vi aldrig de mentale skemaer, der gør os i stand til at se mønstre, opdage fejl og tænke selvstændigt. Den såkaldte "Google effect" er bare blevet eksponentielt værre. Vi husker ikke længere viden, vi husker kun, hvor vi kan finde den.
Det er netop her, vi skal være på vagt over for kognitiv drift og kognitiv overgivelse. Kognitiv drift er den langsomme, umærkelige svækkelse af vores tænkning, når vi rutinemæssigt outsourcer mentalt arbejde. Kognitiv overgivelse er det øjeblik, hvor vi holder op med at tænke selv, fordi maskinen alligevel gør det bedre. Begge dele kommer snigende. Det føles som effektivitet, det opleves som produktivitet, men det er en faglig udhuling.
Modellen over potentielle negative kognitive effekter af GenAI fra rapporten – cognitive effort, information processing, memory and learning, reasoning
Peter Kretzschmar fra BP fortæller i rapporten, hvordan han først bemærkede AI hos kollegaer udenfor kommunikationsteamet, da deres tekster pludselig blev for polerede til deres niveau. Det føltes først som en forbedring, men over tid begyndte alt at lyde ens. På et tidspunkt blev brugen af AI kontraproduktiv. Det er den klassiske cognitive drift i praksis. Folk præsenterer en sproglig kompetence, de ikke selv har, og dermed forsvinder den faglige autenticitet og variation, der gør kommunikation til kommunikation.
Hvad det betyder for k-afdelingen:
- Teamkompetencer og drift: overafhængighed af agentisk output fører til deskilling, som sænker tempo og hæver omkostninger
- Kommunikationens services og produkter: outputtet bliver for ensartet og kvaliteten falder, hvis teamet mangler erfaring og selvstændig dømmekraft
- Lederbyrde: k-cheferne får øget arbejdsbyrde med at lukke kompetence- og kvalitetshuller hos egne folk og eksterne leverandører
- Stakeholderkommunikation: faldende kognitive evner blandt modtagerne styrker korte, emotionelle budskaber, men gør argumentbaseret kommunikation sværere – særligt når man skal finde fælles fodslag med kritikere
Hvad du skal gøre:
- Vær bevidst om faren for kognitiv drift og kognitiv overgivelse i dit eget team og hos dig selv
- Kæmp for det kognitive engagement – beskyt den tid, hvor folk faktisk tænker selv
- Definer rammer og regler for, hvornår man skal være kognitivt til stede, og hvornår AI må overtage
- Prioriter sammenhæng med kerne-stakeholders frem for at jage masseopmærksomhed
- Revider jeres kriseberedskab i lyset af voksende usikkerhed om informationskvalitet
- Styrk teamets medie- og AI-litteracitet, særligt hos de yngre profiler
- Brug AI til at styrke, ikke erstatte, kognitive evner
4. Power Flux: Indflydelsen flytter sig
Power Flux beskriver de skiftende kilder og former for indflydelse i kommunikationsprocesser i teams, organisationer og samfund. Magten er ikke længere forankret i traditionelle hierarkier eller institutioner, men flyder i nye netværk drevet af platforme, hybridt arbejde og relationel kapital.
Magtens kilder er under forandring, og det er værd at kortlægge præcis hvor og hvordan magten flytter sig, fordi det har direkte konsekvenser for, hvor vi som k-folk skal sætte ind.
Magten flytter fra redaktioner til creators. Traditionelle medier mister terræn, særligt blandt yngre. Nyhedsorganisationerne har ikke længere monopol på at sætte dagsordenen. På YouTube, Instagram og TikTok har enkeltstående creators ofte mere indflydelse end Politiken, DR eller New York Times. En enkelt podcastvært kan flytte mere stemning på en uge end en hovedhistorie i en landsdækkende avis. Det betyder, at den offentlige sfære er fragmenteret, og at grænserne mellem information, mening og underholdning er udvisket. Når vi som k-afdeling planlægger en mediestrategi, kan vi ikke længere nøjes med at tænke i journalister og redaktioner.
Magten flytter fra markeder til platforme. Google, Apple, Meta, Amazon og Microsoft har konsolideret en strukturel magt, der rækker langt ud over deres egne forretningsområder og ind i det sociale og politiske liv. De er blevet infrastrukturelle gatekeepere. De bestemmer, hvordan information flyder, hvem der bliver synlig, og hvordan økonomiske og sociale interaktioner organiseres. Det er en ny form for magt, fordi den ikke udøves gennem direkte tvang, men gennem kontrol over data, algoritmer og økosystem-governance. Den er asymmetrisk, fordi platformene ved alt om os, mens vi ved næsten intet om dem. Den er ugennemsigtig, fordi reglerne ændres uden varsel og uden begrundelse. EU's Digital Markets Act forsøger at dæmme op, men reguleringen halter efter platformenes ekspansion. For k-afdelingen betyder det, at vi i stigende grad kommunikerer på lejet jord. En algoritmeændring hos Meta eller LinkedIn kan slette vores rækkevidde fra den ene dag til den anden.
Magten flytter fra hierarki til relation. Indenfor organisationen har hybridt arbejde gjort de traditionelle hierarkiske magtmarkører mindre synlige. Hjørnekontoret, det fysiske møde, den tilfældige snak ved kaffemaskinen. Alt det, der signalerede position og indflydelse, er enten forsvundet eller blevet udvandet. Det betyder, at formel autoritet betyder mindre, og at relationel magt betyder mere. Relationel magt er evnen til at påvirke andre gennem tillid, anerkendelse, adgang til information og social udveksling. Det er ikke længere titlen, der bestemmer, hvem der får ting gjort. Det er den, der har bygget netværket, har troværdigheden og kan mobilisere kolleger på tværs af siloerne. Samtidig flytter en del af magten den anden vej. Digital monitorering og overvågningsværktøjer giver ledelsen nye instrumenter til at kontrollere medarbejderne i hjemmet og på distancen. Magten er altså ikke kun blevet mere demokratisk, den er også blevet mere kontesteret.
Fra IQ og EQ til RQ – relationel intelligens som det nye paradigme. I en artikel i Stanford Social Innovation Review, "Welcome to the Era of Relational Intelligence", argumenterer Isabelle C. Hau fra Stanford Accelerator for Learning for, at vi står midt i et fundamentalt skifte i, hvad vi opfatter som intelligens.
Isabelle C. Hau
I det 20. århundrede målte vi mennesker på IQ. I de seneste tre årtier har EQ, emotionel intelligens, vundet frem som det, vi ser efter hos ledere og kollegaer. Men når maskiner nu både overgår os i analyse og overbevisende simulerer empati – patienter rangerede i et studie fra 2024 ChatGPT som mere empatisk end menneskelige læger – så bliver hverken IQ eller EQ tilstrækkeligt. Det næste paradigme er RQ, relationel intelligens. Evnen til at opbygge tillid, navigere i konflikter, reparere brud og skabe mening sammen med andre.
Det handler om, hvad Hau kalder relational infrastructure. Det bevidste design af miljøer, processer og platforme, der gør menneskelig forbindelse til standarden, ikke undtagelsen. For k-afdelingen er det her, vi skal tænke os om. Hvis magten flyder gennem relationer, så er vores opgave at bygge den infrastruktur, der gør relationer mulige. Det er hverken HR's eller IT's job alene. Det er vores.
For k-afdelingen er pointen, at vi skal forstå alle fire flytninger på samme tid. Den eksterne magt flytter fra redaktioner til creators til platforme. Den interne magt flytter fra hierarki til relation. Og det dybere intelligensparadigme flytter fra IQ over EQ til RQ. Det stiller helt nye krav til både stakeholder-management, intern kommunikation og hele måden, vi tænker kompetence på i k-afdelingen.
Hvad det betyder for k-afdelingen:
- Konceptuelle skred: k-folk må løbende genoverveje etablerede ideer om informationsbearbejdning, mediebrug og meningsdannelse
- Relationship management: skiftende magtnetværk ændrer aktørernes og institutionernes relevans og kræver løbende kortlægning og engagement
- Kommunikationsstrategier: alt efter hvordan magten fordeles, bliver nogle tilgange mere effektive, mens andre møder modstand
- Intern kommunikation og ledelse: k-chefer skal opbygge processer og formater, der både understøtter og kanaliserer de uformelle netværk og digitale relationer i organisationen
- Relationel intelligens som kerneskill: RQ skal anerkendes og udvikles på linje med IQ og EQ, både hos os selv og hos dem vi rådgiver
Hvad du skal gøre:
- Invester i relationel magt: tillid, anerkendelse, adgang til information
- Identificer og støt facilitatorerne i dit team – dem der binder folk sammen
- Genmap dine stakeholder-netværk regelmæssigt
- Opbyg adaptabilitet og relationel modstandsdygtighed
- Byg relationel infrastruktur: mødeformater, ritualer og processer der gør menneskelig forbindelse til standarden
- Brug AI som facilitator af menneskelig kontakt, ikke som erstatning – augmentation over automation
Isabelle C. Hau
5. Strategic Subtraction: Mindre er mere – mere end nogensinde
Strategic Subtraction handler om at øge effektivitet, modstandsdygtighed og appel ved bevidst at reducere kompleksiteten af processer, samt udvalget af produkter og services inklusiv deres features og varianter. Det er ikke det samme som spareøvelser eller indiskriminat cost-cutting, men en strategisk og bevidst beslutning om, hvad der skal væk, så det vigtige kan stå tydeligere frem.
Timme Bisgård Munk
Det er den tendens, jeg holder allermest af, og som jeg længe har skrevet om. Vi kommunikationsfolk har levet for længe i hamsterhjulet som "Mister More Guy", der altid kan kommunikere lidt mere i flere kanaler til flere målgrupper. Rapporten kalder det additive bias, den menneskelige tendens til at løse problemer ved at lægge til frem for at trække fra. Adams og kolleger viste i 2021, at folk systematisk overser muligheden for at fjerne elementer, selv når det ville være den bedste løsning. Vi føjer til, fordi det føles intuitivt og produktivt. Vi skærer fra, kun når vi tvinger os selv til at gøre det.
Allerede i 1996 sagde Michael Porter, at strategiens essens er at vide, hvad man ikke skal gøre. Den indsigt har vi bare ikke handlet på. Den digitale transformation har gjort problemet værre. Nye værktøjer, platforme og rutiner lægges oven på de gamle, uden at noget bliver fjernet. Resultatet er en organisme, der bruger sin energi på opgaver af lav værdi og mister fokus. Det er en gigantisk fejlallokering af opmærksomhed.
Strategic subtraction er svaret. Men det skal ikke forveksles med fyringsrunder og besparelser. Det er en ledelsespraksis, der kræver bevidste, gennemtænkte indgreb frem for reaktive nedskæringer. Govindarajan og kolleger identificerer i Harvard Business Review seks konkrete interventioner, man kan bruge: fjerne helt, simplificere elementer, kombinere funktioner, skjule elementer, suspendere midlertidigt eller afskærme kompleksitet. Det giver et håndværksmæssigt sprog for noget, vi normalt kun gør, når der er krise.
Når organisationer konsekvent anvender subtraktion, flyder energi, budgetter og talent mod færre, mere værdifulde initiativer. Det skærper det strategiske fokus og hæver kvaliteten. I stedet for at hæmme performance kan det at gøre mindre – bevidst og strategisk – løfte klarhed, motivation og effekt.
Modellen "Six core subtractive transformations" med de seks interventioner: remove entirely, simplify elements, combine functions, hide elements, suspend temporarily, shield complexity]
Salvatore Ruggiero fra Schott fortæller i rapporten, hvordan OKR-metoden har gjort hans team mere datadrevet og fokuseret på prioriterede emner frem for "nice-to-have"-aktiviteter. Det har styrket den strategiske position internt.
Hvad det betyder for k-afdelingen:
- Mandat og portefølje: k-afdelinger skal genforhandle deres ansvar og leverancer, så prioriteterne flugter med virksomhedens overordnede mål
- Operating model: planlægning, succeskriterier, incitamenter, processer og platforme skal justeres, hvis vi skal kunne fokusere på mindre frem for mere
- Kommunikationsaktiviteter: måling og evaluering af output, outcome og impact skal designes omkring strategic subtraction, så hver aktivitet skal kunne forsvares som meningsfuld
Hvad du skal gøre:
- Skab en kultur, hvor det at stoppe eller pause initiativer ses som en strategisk handling, ikke en fiasko
- Indlejr subtraktion i de centrale processer – gør fortsættelse til et bevidst valg hver gang
- Brug agile rammer som OKR til at koble strategi og hverdag
Hvorfor du skal læse rapporten
Rapporten er ekstremt velstruktureret og velskrevet på den tyske måde. Hver trend præsenteres først i en overordnet kontekst, derefter med specifikke anbefalinger til kommunikationslederen. Hver tendens afsluttes med refleksionsspørgsmål og en kurateret læseliste. Det er en stram og skematisk fremstilling, der giver klart overblik og fremhæver præcis det, der er værd at vide.
De fem tendenser hænger sammen. Simulated communication og constrained AI agents er to sider af samme teknologiske skifte. Cognitive drift er konsekvensen for både os og vores stakeholders. Power flux beskriver, hvordan indflydelsen flytter sig under fødderne på os. Og strategic subtraction er svaret. Hvis vi ikke selv tager ansvar for at skære ned, gøre os strategiske og lade AI overtage rutinerne, så bliver vi spist, før vi er færdige med menuen.
Tag tendenserne på radaren. Læs rapporten. Drøft den med dit team. Det er den slags arbejde, der gør forskellen mellem at være producent og at være kurator.
LINK TIL HELE RAPPORTEN: Communication Management Radar 2026
The Academic Society for Management & Communication – www.academic-society.net
Lyst til at læse mere:
Her er den fulde bibliografi fra Communication Management Radar 2026:
Referencer
Adams, G. S., Converse, B. A., Hales, A. H., & Klotz, L. E. (2021). People systematically overlook subtractive changes. Nature, 592(7853), 258–261.
Beyer, U., & Ullrich, O. (2022). Organizational complexity as a contributing factor to underperformance. Businesses, 2(1), 82–96.
Blackman, R. (2025). Organizations aren't ready for the risks of agentic AI. Harvard Business Review. https://hbr.org/2025/06/organizations-arent-ready-for-the-risks-of-agentic-ai
Burbridge, C. (2025). Living and working in Europe 2024. Eurofound. https://doi.org/10.2806/1894535
Crowe, A. (2024). How will generative AI impact website rankings and traffic? Search Engine Land. https://searchengineland.com/generative-ai-impact-website-rankings-traffic-443624
Degen, K., & Gleiss, A. (2025). Time to break up? The case for tailor-made digital platform regulation based on platform-governance standard types. Electronic Markets, 35(1), 5.
Engels, R., & Roberts, M. (2025). Business, meet agentic AI: Confidence in autonomous and agentic systems. Capgemini. https://www.capgemini.com/insights/research-library/business-meet-agentic-ai/
Fan, Y., Tang, L., Le, H., Shen, K., Tan, S., Zhao, Y., Shen, Y., Li, X., & Gašević, D. (2025). Beware of metacognitive laziness: Effects of generative artificial intelligence on learning motivation, processes, and performance. British Journal of Educational Technology, 56(2), 489–530.
Gerlich, M. (2025). AI tools in society: impacts on cognitive offloading and the future of critical thinking. Societies, 15(1), 6.
Ghose, S. (2024). The next "next big thing": Agentic AI's opportunities and risks. UC Berkeley Sutardja Center. https://scet.berkeley.edu/the-next-next-big-thing-agentic-ais-opportunities-and-risks/
Govindarajan, V., Finkenstadt, D. J., & Eapen, T. T. (2025). In turbulent times, consider "strategic subtraction." Harvard Business Review. https://hbr.org/2025/06/in-turbulent-times-consider-strategic-subtraction
Grbeša, M. (2025). From newsrooms to newsfluencers: mapping the shift in information power. Adria Digital Media Observatory. https://admohub.eu/en/research/from-newsrooms-to-newsfluencers-mapping-the-shift-in-information-power/
Gya, R., & Li, C. (2025). AI agents in action: Foundations for evaluation and governance. World Economic Forum. https://reports.weforum.org/docs/WEF_AI_Agents_in_Action_Foundations_for_Evaluation_and_Governance_2025.pdf
Honan, M. (2025). AI means the end of internet search as we've known it. MIT Technology Review. https://www.technologyreview.com/2025/01/06/1108679/ai-generative-search-internet-breakthroughs/
IBM AI Ethics Board. (2025). AI agents: Opportunities, risks, and mitigations. https://www.ibm.com/granite/docs/resources/ai-agents-opportunties-risks-and-mitigations.pdf
Imperva. (2025). Bad Bot Report 2025. https://www.imperva.com/resources/resource-library/reports/2025-bad-bot-report/
Jones, J. M. (2025). Employees with influence on tech adoption are more satisfied. Gallup. https://news.gallup.com/poll/692693/employees-influence-tech-adoption-satisfied.aspx
Kosar, J., Sen, R., & Golbin Blumenfeld, I. (2025). Unlocking value with AI agents: A responsible approach. PwC. https://www.pwc.com/us/en/tech-effect/ai-analytics/responsible-ai-agents.html
Kosmyna, N., Hauptmann, E., Yuan, Y. T., Situ, J., Liao, X.-H., Beresnitzky, A. V., Braunstein, I., & Maes, P. (2025). Your brain on ChatGPT: accumulation of cognitive debt when using an AI assistant for essay writing task. arXiv. https://doi.org/10.48550/ARXIV.2506.08872
Law, R., & Guan, X. (2025). AI overviews reduce clicks by 34.5%. Ahrefs. https://ahrefs.com/blog/ai-overviews-reduce-clicks/
Lee, H.-P. (Hank), Sarkar, A., Tankelevitch, L., Drosos, I., Rintel, S., Banks, R., & Wilson, N. (2025). The impact of generative AI on critical thinking: self-reported reductions in cognitive effort and confidence effects from a survey of knowledge workers. Proceedings of the 2025 CHI Conference on Human Factors in Computing Systems, 1–22. https://doi.org/10.1145/3706598.3713778
Muzumdar, P., Cheemalapati, S., RamiReddy, S. R., Singh, K., Kurian, G., & Muley, A. (2025). The Dead Internet Theory: a survey on artificial interactions and the future of social media. Asian Journal of Research in Computer Science, 18(1), 67–73.
Neroni, M. A. (2025). Subtract to solve: A pilot study testing implicit and experiential interventions against additive bias. Frontiers in Cognition, 4, 1624526.
Newman, N. (2026). Journalism, media, and technology trends and predictions 2026. Reuters Institute for the Study of Journalism. http://reutersinstitute.politics.ox.ac.uk/journalism-media-and-technology-trends-and-predictions-2026
Nieto-Rodriguez, A. (2025). Your company needs to focus on fewer projects. Here's how. Harvard Business Review. https://hbr.org/2025/08/your-company-needs-to-focus-on-fewer-projects-heres-how
Niloy, A. C., Akter, S., Sultana, N., Sultana, J., & Rahman, S. I. U. (2024). Is ChatGPT a menace for creative writing ability? An experiment. Journal of Computer Assisted Learning, 40(2), 919–930.
Oakley, B., Johnston, M., Chen, K.-Z., Jung, E., & Sejnowski, T. J. (2025). The memory paradox: why our brains need knowledge in an age of AI. arXiv. https://doi.org/10.48550/ARXIV.2506.11015
Porter, M. (1996). What is strategy? Harvard Business Review. https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy
Risko, E. F., & Gilbert, S. J. (2016). Cognitive offloading. Trends in Cognitive Sciences, 20(9), 676–688.
Saura García, C. (2025). Synthetification of public opinion: Impacts on deliberative democracies. Ethics and Information Technology, 27(4), 54.
Singla, A., Sukharevsky, A., Hall, B., Yes, L., & Chui, M. (2025). The state of AI in 2025: Agents, innovation, and transformation. Quantum Black AI by McKinsey. https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/the-state-of-ai
Soga, L., Bolade-Ogunfodun, Y., Islam, N., & Amankwah-Amoah, J. (2022). Relational power is the new currency of hybrid work. MIT Sloan Management Review. https://sloanreview.mit.edu/article/relational-power-is-the-new-currency-of-hybrid-work/
Sparrow, B., Liu, J., & Wegner, D. M. (2011). Google effects on memory: cognitive consequences of having information at our fingertips. Science, 333(6043), 776–778.
Spier, S. (2025). The Politics of platform technologies: a critical conceptualization of the platform and sharing economy. Philosophy & Technology, 38(1), 12.
Van Dijck, J. (2020). Governing digital societies: Private platforms, public values. Computer Law & Security Review, 36, 105377.
Walter, Y. (2025). Artificial influencers and the dead internet theory. AI & SOCIETY, 40(1), 239–240.
Wrike. (2024). 2024 Impactful Work Report. https://www.wrike.com/2024-impactful-work-report/
Zaki, J. (2025). Every team needs a super-facilitator. Harvard Business Review. https://hbr.org/2025/09/every-team-needs-a-super-facilitator
Zander, U., Lu, L., & Chimenti, G. (2025). The platform economy and futures of market societies: Salient tensions in ecosystem evolution. Journal of Business Research, 189, 115037.
Zimmer, M. P., Baiyere, A., & Salmela, H. (2023). Digital workplace transformation: Subtraction logic as deinstitutionalising the taken-for-granted. The Journal of Strategic Information Systems, 32(1), 101757.
