Fra krise til resiliens: Fra brandmand til brandinspektør
Moderne kriser kræver nyt mindset. Vi må alle skifte fra reaktiv brandslukning til proaktiv resiliens-opbygning. Et paradigmeskifte der gør os stærkere af hver krise.
'Ingen plan overlever den første kontakt med fjenden'.
Citatet stammer, iklædt lidt mere preussisk pompøs form, fra krigsteorien i 1800-tallet og tilskrives officeren Helmuth von Moltke. Selvom sætningen blev udviklet til at forstå den kaotiske kampplads' larm, tummel og krigståge, passer en lettere omskrivning af von Moltkes ord godt på kriselandskabet i 2025 – set gennem mine erfaringer som krisekommunikatør i politiet:
Din kriseplan holder, indtil den konfronteres med virkelighedens friktion.
Udviklingerne i teknologi, tidsånd og tendenser gør de kontekster, vi som krisekommunikatører navigerer i, endnu mere komplekse og uforudsigelige. AI er blot det seneste (vigtige) skud på stammen.
Kompleksiteten udfolder sig både når vi kommunikerer internt og eksternt under kriser eller uvarslede hændelser – som vi i politiet har for (u)vane lidt tørt og teknisk at 'varedeklarere'.
Spørgsmålet er derfor, om vi ikke – for bedre at favne de moderne medievirkeligheder – bør 'skifte begrebs-sko' på vores gamle traver i faget, nemlig krisekommunikation, og fremover hæfte ordet resilient på. Eller – da det ikke lyder så mundret – måske kalde det for risiko- og krisekommunikation.
Lad mig uddybe, hvorfor tiden er moden til formelt at mejsle et nyt begreb fast.
Old school krisekommunikation tror, at krisen kan kontrolleres
Den gamle krisekommunikatør ser nok kriser som opdelt i faserne før, under og efter, men hans fokus ligger tungt på under-fasen: Hændelsen opstår (pludseligt), man konsulterer sit plansæt og igangsætter alt det fornødne i form af strategier, handleplaner, talspersoner, mediemonitorering osv.
Målet er at beskytte organisationens omdømme, styre narrativet og minimere de umiddelbare skadevirkninger, som kriser afstedkommer på organisation, samfund og individ.
Når krisen (endelig) er slut, ånder alle lettet op – og man returnerer, måske lettere ramponeret, til daglig drift.
Old school-krisekommunikatørens tankegang er, at man bestræber sig på at komme back to normal; krisen anskues grundlæggende som en begivenhed, der starter og slutter mere eller mindre brat.
Copenhagen ROC
Perspektivet bliver med andre ord bundet meget op på selve hændelsen, og man fægter inden for den forståelse tit rundt i den faglige vildfarelse, at kriser er noget, man kan opnå mere eller mindre kontrol over – blot man har det rette plansæt i hånden.
Krisekommunikatøren er kort sagt brandmanden, der reagerer, når huset brænder – og man (re)agerer i overensstemmelse med planer, principper og procedurer.
Man risikerer bare at løbe fra brandslukning til brandslukning. Tag for eksempel politiets håndtering af pressedækningen under større hændelser – vi har traditionelt fokuseret på at reagere på journalisternes spørgsmål frem for proaktivt at forme dagsordenen.
Krisens konturer er som kamæleonens
Den nye risiko- og krisekommunikatør anskuer derimod kriser helt anderledes.
For at blive i billedet ovenfor er hun som bygningsinspektøren, der agerer forlods og sikrer murværk og fundament mod brandens hærgen – og når branden har hærget, bliver hun på brandtomten og uddrager den fornødne læring. Hun har selvfølgelig også taget sin brandmandseksamen, så hun er også handlekraftig under krisen.
Men pointen er, at faserne før, under og efter flyder mere sammen for den nye risiko- og krisekommunikatør. Det gør de, fordi grænsefladerne mellem dem opløser sig i krisesamfundets kompleksitet. Det ved risiko- og krisekommunikatøren. Hun ved også, at kriser er som kamæleoner: svære at få øje på, og selvom man gør det, ændrer de løbende karakter og filtrer sig sammen med andre kriser i et komplekst kredsløb – som sociologen Ulrich Beck har påpeget i sin teori om risikosamfundet.
To paradigmer - to tilgange
Systemisk styrke som værn
Den nye risiko- og krisekommunikatør lægger derfor sit fokus på opbygning af systemisk styrke som værn til at håndtere krisernes kompleksitet. En svær opgave – for det er en mere abstrakt og løbende opgave end konkrete kriseplaner, to do-lister og talelinjer til talspersonen.
"Antifragilitet er hinsides resiliens eller robusthed. Det resiliente modstår chok og forbliver det samme; det antifragile bliver bedre." - Nassim Nicholas Taleb
Men hvad betyder "systemisk styrke" konkret? Her kan vi med fordel låne fra Nassim Talebs koncept om 'antifragilitet' – ikke bare at være robust overfor kriser, men faktisk at blive stærkere af dem.
"Wind extinguishes a candle and energizes fire. Likewise with randomness, uncertainty, chaos: you want to use them, not hide from them." - Nassim Nicholas Taleb
Dette kræver tre konkrete kapaciteter:
1. Anticipatorisk kapacitet - evnen til at se kriser komme:
- Systematisk overvågning af svage signaler
- Proaktiv stakeholder-dialog
- Scenarieplanlægning og stress-tests
- Early warning systemer
2. Absorptionskapacitet - evnen til at modstå chok:
- Redundans i kommunikationskanaler
- Distribueret beslutningskompetence
- Fleksible response-protokoller
- Psykologisk robusthed i teamet
3. Adaptiv kapacitet - evnen til at lære og tilpasse sig:
- Systematiske after action reviews
- Kontinuerlig opdatering af procedurer
- Vidensdeling på tværs af organisationen
- Eksperimenterende mindset
Den er nok også sværere at sælge som arbejdsopgave i en travl og konkret tænkende organisation. Men opgaven for risiko- og krisekommunikatøren er ikke desto mindre vigtig. Hun skal nemlig bidrage til at opbygge, udbygge og vedligeholde organisationens evne til at forstå, modstå og absorbere de chokvirkninger, som kriserne skaber.
Fokus forskyder sig fra kun at kunne forudsige specifikke krisescenarier til også at kunne absorbere, tilpasse sig og lære af de stød, man som organisation får i forbindelse med kriserne.
Relationer er redskabet
Et centralt greb for risiko- og krisekommunikatøren bliver at mestre opbygningen af og navigationen i tillidsfulde relationer til en lang række af organisationens interessenter og samarbejdspartnere – internt såvel som eksternt.
Relationer i forbindelse med kriser bliver vigtigere og vigtigere.
Det skyldes, at de moderne kriser har kaskadeeffekter på tværs af systemer og organisationer, og de rækker langt ud i civilsamfundet. Og man kan ikke forudsige, hvornår de slutter (hvis de overhovedet gør det, eller om de ikke snarere glider over i en ny krise).
"Trust arrives on foot but leaves on horseback." - Hollandsk ordsprog
Alle mere eller mindre berørte interessenter vil ofte agere og reagere i det komplekse kriselandskab – en virkelighed, der passer ret godt på det teoretiske begreb om den retoriske arena, som Frandsen og Johansen har udviklet, hvor en lang række stemmer træder ind 'på scenen' og begynder at kommunikere – hvilket gør kontrol over narrativet ekstremt vanskeligt og formentlig helt illusorisk.
"I en krise bliver alle organisationens interessenter potentielle krisekommunikatører." - Frandsen & Johansen
Med et bredt netværk som sin afstiver kan man som risiko- og krisekommunikatør, populært sagt, ringe til en ven og hente den fornødne rygdækning. Fordi man har opbygget og fastholdt tillidsfulde relationer til sine interessenter, bevarer du dermed en plads og (en vis) indflydelse på, hvad der udspiller sig i arenaen.
I praksis betyder det for politiet at have etablerede relationer til ikke bare medier, men også lokalsamfund, erhvervsliv, civilsamfundsorganisationer og andre myndigheder – før krisen rammer.
Perspektivet forskyder sig hermed hen til at anskue kriser som processer, hvor man er klar til at mobilisere ressourcer og kapaciteter i sit brede netværk – og tilpasse sig det uforudsigelige og omskiftelige.
Kanyleteoriens krak
Risiko- og krisekommunikatøren har for længst erkendt, at organisationer er en del af et komplekst medieøkologisk system, og kriser vil overskride medieplatforme og forgrene sig i flere typer af kriser. Dét udfordrer klassiske krisekommunikative tankegange, eksempelvis den lineære 'if this, then that'. Traditionel krisekommunikation med dens kanyleteoretiske tankegange er ganske enkelt ikke gearet til at håndtere den nye kompleksitet.
"En krise er ikke en begivenhed, men en proces." - Karl Weick
Copenhagen ROC
Kriser bliver med andre ord til polykriser, fordi én krise skaber flere af slagsen, der invaderer forskellige systemer og transcenderer dem. Og det hele udspiller sig i en moderne medieøkologi med forskellige, fragmenterede og divergerende dagsordener, hvor ingen aktør med en nok så velvalgt taleline kan forvente at kontrollere narrativet.
"High reliability organizations are not distinguished by their error-free operations but by their capacity to operate safely in the face of probable risks." - Weick & Sutcliffe
Som oplagte eksempler på de mange kriser kan nævnes klimaforandringer, den geopolitisk ustabile situation med ikke mindst et aggressivt Rusland, der fører krig på det europæiske kontinent. Herudover trues vi af cyberangreb, sabotage, sikkerhedssvigt, AI's hastige udvikling og desinformation – for nu blot at nævne nogle af de mest oplagte.
Human in the loop
Selvfølgelig skal vi stadig bære og udbygge vores mere tekniske mediemonitoreringsværktøjer, så vi har effektive opfang på kriser i de absolut tidligste spirefaser, hvor kriserne akkumulerer deres energi, før de materialiserer sig i deres mere manifeste former og sætter os under pres. Og moderne AI-løsninger kan helt sikkert hjælpe os og katapultere os et udviklingsmæssigt syvmileskridt fremad.
Men skal man som moderne risiko- og krisekommunikatør både afværge kriserne og håndtere dem, så skal man også have sit brede netværk spundet ud som sit sikkerhedsnet – så man har mange tværfaglige kompetencer, som man kontinuerligt kan bringe i spil.
Teknikken redder os ikke. Der skal kort sagt human in the loop.
Læring bør huskes
Når krisens værste støv har lagt sig, træder risiko- og krisekommunikatøren på bremsen, når organisationen lettet vil køre toget tilbage i stabil og normal drift. For hvad har organisationen lært? Hvordan sikrer vi, at de gode og dårlige ting, vi gjorde, lejrer sig i organisationens DNA, så vi kommer styrket ud på den anden side – uden at lede efter syndebukke eller andre skyldige?
Back to normal-tankegangen må vige for et mindset, der fokuserer på back to better. Som Taleb påpeger, handler det om at blive "antifragil" – at blive stærkere af de kriser, man gennemlever.
Planer er (alligevel) ikke passé
Betyder det så, at jeg argumenterer for fuldstændig forkastelse af planer, principper og procedurer?
Det korte svar er nej.
For der er stadig så meget gammel kommunikationstraver i mig, at jeg altid vil mene, at grundig forberedelse har stor værdi. Også færdige planer. Man må bare ikke tro, at de passer 1-til-1 på virkeligheden. Til gengæld giver de et grundlag for handling i situationen, og hvis man formår at integrere dem med et mere agilt og dynamisk kriseperspektiv, så har man et effektivt værn mod kriser.
Og planer kan også knyttes an på relationer.
For at hamre den pointe fast er det passende igen at parafrasere endnu en (noget nyere) militær tænker:
Planerne er værdiløse; det er planlægningen derimod ikke
"Every crisis is an opportunity to learn, but only if we resist the temptation to find scapegoats." - Amy Edmondson
En stærk sideeffekt af planlægning er nemlig, at man skaber et netværk og relationer, mens man udarbejder dem – og dem skal risiko- og krisekommunikatøren bruge, når polykriserne kommer...
Christian E. B. Brinck
Vejen frem
For dansk politi betyder dette paradigmeskifte konkret, at vi må gentænke vores tilgang til krisekommunikation. Det handler ikke om at kassere alt det gamle, men om at bygge videre med en mere resilient tilgang. En tilgang hvor vi ikke bare reagerer på kriser, men proaktivt former vores egen evne til at navigere i et stadig mere komplekst kriselandskab.
Spørgsmålet er ikke, om vi har råd til denne transformation. Spørgsmålet er, om vi har råd til at lade være.
Af samme forfatter:
Copenhagen ROC
Copenhagen ROC
Primær litteratur :
Beck, Ulrich (1997). Risikosamfundet - på vej mod en ny modernitet. Hans Reitzels Forlag.
Frandsen, Finn & Johansen, Winni (2007). Krisekommunikation: Når virksomhedens image og omdømme er truet. Samfundslitteratur.
Taleb, Nassim Nicholas (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder. Random House.
Supplerende litteratur:
Coombs, W. Timothy (2019). Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding (5th ed.). Sage Publications.
Heath, Robert L. & O'Hair, H. Dan (Eds.) (2020). Handbook of Risk and Crisis Communication. Routledge.
Johansen, Winni & Frandsen, Finn (2017). Organizational Crisis Communication: A Multivocal Approach. Sage Publications.
Perrow, Charles (1999). Normal Accidents: Living with High-Risk Technologies. Princeton University Press.
Weick, Karl E. & Sutcliffe, Kathleen M. (2015). Managing the Unexpected: Sustained Performance in a Complex World (3rd ed.). Jossey-Bass.
Dansk litteratur om krisekommunikation:
Merkelsen, Henrik (2011). Håndbog i strategisk public relations. Samfundslitteratur.
Kjerulf, Anne & Kristensen, Nete Nørgaard (2018). Krisekommunikation i praksis. Djøf Forlag.
Læs mere online
