Ledelseskommunikation falder mellem tre stole. Og det koster dyrt

Af Lisa Gubi

Forestil dig tre tomme stole ved siden af hinanden. Over dem står der Leder, HR og Comms. Under dem står der: Ingen ejer lederkommunikationen.

Billedet plejer at udløse genkendelsens latter. Og derefter stilhed. For sådan ser det ud i rigtig mange organisationer. Alle tre parter har en finger med i spillet. Ingen har hånden på rattet.

Nu har vi tal på det

Resonans Partners' IK 26 er den første store kortlægning af dansk intern kommunikation siden 2013. 40 organisationer har svaret. Et af resultaterne bør få os til at sætte kaffen fra os:

Kun 19 procent er meget enige i, at linjelederne har høj troværdighed. For topledelsen er tallet 55 procent.

Og ingen af de adspurgte er meget enige i, at linjelederne er gode til at forklare ideer.

Det er ikke en lille skævhed. Det er et hul præcis dér, hvor strategien enten bliver til virkelighed eller til støj.

Men det er ikke linjeledernes skyld. 14 procent af lederne får slet ingen støtte. Blandt ledere uden støtte føler 48 procent sig klædt på til at tale om forretningen. Blandt dem, der får tid til at forberede sig, er tallet 91 procent.

43 procentpoint. Samme mennesker. Forskellen er ikke talent eller vilje. Forskellen er, om nogen har givet dem tid og hjælp.

Vi har ikke et mellemlederproblem. Vi har et understøttelsesproblem. Det kan vi gøre noget ved allerede i næste kvartal.

Fra modtager til medskaber

Her ligger det uudnyttede potentiale. Vi behandler linjelederen som sidste led i en distributionskæde. Strategien bliver besluttet, kommunikationsplanen bliver lagt, lederpakken bliver sendt ud. Lederen skal levere. Det er en rolle uden indflydelse og med fuldt ansvar. Ingen bliver god til noget på de vilkår.

Løsningen er ikke flere lederpakker. Den er at flytte linjelederen ind i selve kommunikationsarbejdet. Fire greb gør det konkret.

Involvér dem, før planen er færdig

IK 26 viser, at kun 31 procent af kommunikationsfolkene selv oplever at blive inddraget tidligt i beslutninger. Vi kender frustrationen. Alligevel gør vi præcis det samme mod lederne. Tag tre til fem linjeledere med i den uge, hvor budskaberne bliver formet. Ikke til høring. Til arbejde. De ved, hvilke spørgsmål der kommer, og hvor sætningen knækker. Den viden er gratis, og den findes ingen andre steder i huset.

Byg deres værktøjskasse, ikke deres manuskript

Vi sidder på nyhedstrekanten, budskabshuse, Q&As, feedbackmodeller og forandringsfortællinger. Vi bruger dem dagligt uden at tænke over det. Lederne har aldrig fået dem. Del dem ud. Tre trin holder hele vejen: forstå kernen i sagen og konsekvenserne for dit eget team, oversæt den til noget, dine medarbejdere kan bruge, og igangsæt så den samtale, der giver mening i din afdeling. Comprehend, craft, communicate. De fleste organisationer springer de to første over og forventer det tredje.

Jeg har kørt over 200 ledere gennem et forløb bygget på den logik i Codan/Trygg-Hansa og senere en version af det i Danske Bank. Jeg kalder det TRUE Communicator. Det, lederne husker bagefter, er sjældent teorien. Det er de konkrete værktøjer og det at nogen tog sig tiden til at støtte dem i deres kommunikation.

Gør dem til organisationens ører

Det stærkeste ved linjelederen er ikke, at hun kan sende et budskab videre. Det er, at hun hører alt det, ingen skriver i en survey. Sæt system på det. Fem minutter i slutningen af hvert ledermøde, hvor spørgsmålet er: Hvad hører du lige nu, som vi ikke har taget højde for? Saml det. Send det opad. Og vis lederne, hvad der skete med det, de fortalte. Anden gang de oplever, at deres input ændrede en beslutning, er de holdt op med at være en kanal. IK 26 finder, at blot 28 procent i høj grad oplever, at medarbejdere kan stille spørgsmål og give input. Vejen dertil går gennem lederen.

Giv dem et rum og en fast rytme

Et af de greb, jeg har brugt i transformationer, og som ikke koster særlig meget i hverken tid eller ressourcer er en open door-session hver anden uge. Struktureret samtale. Faciliteret af HR og kommunikation i fællesskab. Ingen dagsorden om kanaler. Kun lederne, deres virkelighed og de spørgsmål, de møder i organisationen, og hvad de kan gøre for at holde momentum. Min påstand er, at et sådant møde batter langt mere end en intranetartikel om status på en transformation.

Barriererne kender jeg godt

Det er dyrt. Vi mangler ressourcer. Det er svært at ramme alle. Ledelsen har ikke forstået udfordringen. Og den mest ærlige: Jeg sidder med det alene og ved ikke, hvor jeg skal starte.

Mit råd er kedeligt. Start.

Tag ti linjeledere. Giv dem en time hver anden uge i tre måneder. Lad dem være med til at forme næste forandringshistorie fra begyndelsen. Spørg dem bagefter, hvad der flyttede noget. Så har I både et pilotprojekt og en business case, og I har brugt færre penge, end den næste videoproduktion koster.

Hvem ejer ledelseskommunikationen? Stadig alle tre. Men fælles ejerskab bliver først til noget, når nogen sætter sig på en af stolene og siger: Jeg tager første møde.

Hvad har virket hos jer?