Sådan lykkes du med det store CEO-interview

Den store eksamen for enhver pressechef er det store CEO-interview. Det kan både gå helt galt, og det kan blive startskuddet til et magisk samarbejde, som bringer pressechefen tættere på sin CEO. En anledning til at knytte et bånd og blive en betroet rådgiver. Spørgsmålet er bare hvordan.

How to Nail Your Next Media Interview

Public interviews can quickly shape—or damage—a company’s reputation. The Leadership Exposure Curve shows how the risks increase as a leader’s visibility rises and outlines three common interview types: credibility (“Why you?”), positioning (“Where are you headed?”), and crisis (“Can we trust you?”). When leaders prepare thoughtfully—clarifying their core message and aligning it with strategy—interviews can become trust-building opportunities rather than reputational risks.

Harvard Business ReviewKarishma Kram

Hjælpen kommer i denne måned fra en ny analyse i Harvard Business Review. Strategirådgiver Karishma Kram har her opstillet en tankevækkende, tredelt typologi over CEO-interviewet, som er værd at læse, lære af og leve efter. Det er sjældent, at den konsulentstyrede internationale CEO-litteratur er så praktisk og pædagogisk anvendelig for danske pressechefer som her. 

Spokesperson Preparation Crucial for Crisis Response | Abby Mangold posted on the topic | LinkedIn

Most organisations spend hours perfecting the statement. Then hand it to a spokesperson who has often not seen it before that morning. And wonder why the interview doesn’t land. A statement is only as strong as the person delivering it. Which means spokesperson preparation isn’t optional, it’s the most important part of your entire crisis response. Over the years I’ve developed a pre-interview brief I give every spokesperson before they face a journalist. Not a script. Not a list of things to avoid. A brief that means they walk into that interview knowing exactly where they stand. This is it. | 12 comments on LinkedIn

LinkedInAbby Mangold

Kram skelner skarpt mellem tre interview-situationer, som kræver tre forskellige strategier, fordi de tester tre forskellige slags dømmekraft. Hun visualiserer det hele i sit Leadership Exposure Curve, som viser, hvordan synlighed og risiko vokser i takt med, at CEO bevæger sig fra den ene type interview til den næste.

Synlighed og risiko er ikke det samme. Jo mere synlig en CEO bliver, jo dyrere bliver de små fejl. Pressechefen skal vide, hvilken type interview der er på vej, før briefingen overhovedet kan begynde.

Leadership Exposure Curve. Modellen kortlægger forholdet mellem synlighed, beslutninger og organisatorisk risiko. Tre typer interviews ligger på kurven: etablering, positionering og krise. Kilde: Karishma Kram, Harvard Business Review, april 2026.

7 risky questions you could face in your next interview

An essential guide to dealing with some tricky question types you could face in your next media interview.

mf-logoAdam Fisher

Der er én fejl, pressechefen begår igen og igen: At lave en briefing i stedet for en sparring CEO’en, så vedkommende er klar . Det er ikke det samme. En briefing er et dokument. En CEO der er klar, er en person, som kan sige det rigtige med autoritet på det rigtige tidspunkt og under pres.

Forskellen på briefing og sparring bliver tydelig i hvert af de tre interview-typer, og pressechefen har forskellige roller i dem alle tre.

De fem dræber-spørgsmål i ethvert interview og hvad du svarer

En britisk krisekommunikatør har samlet 25 års erfaring fra BBC og Burson-Marsteller i ét enkelt værktøj: De fem spørgsmålstyper enhver journalist bruger til at fælde en talsmand. Abby Mangold kalder det “The Five Difficult Questions”. Hendes pointe er: Et svært spørgsmål er ikke svært, fordi du ikke kender svaret. Det

copenhagen review of communicationTimme Bisgaard Munk

1. Etableringsinterviewet: "Hvorfor dig?"

Troværdighed. Synligheden stiger, men risikoen er stadig moderat. Stakeholderne danner første indtryk, så signalerne om dømmekraft og parathed vejer tungere end konkrete resultater. Kilde: Karishma Kram, HBR.

Det første interview, en nytiltrådt CEO giver, handler ikke om, hvad CEO’en ved. Det handler om, hvordan målgruppen opfatter CEO’en. Det er den første værdifulde mulighed for at opbygge CEO’ens autoritet.

Den nyligt forfremmede topchef står på toppen af tidligere meritter, men med et blankt CV i den nye virksomhed. Samtidig skal hun signalere kompetence, før der overhovedet er noget at være kompetent i. Det klassiske "hvorfor lige dig?"-interview, kommer typisk i forbindelse med et CEO-skifte, en intern forfremmelse eller et nyt strategisk ansvarsområde.

Can I stop you there? How to deal with interruptions during a media interview

How can media spokespeople best deal with interruptions in media interviews? Read some expert tips from our training here.

mf-logoAdam Fisher

Kram beskriver et coachingforløb med en konsulent, som lige var blevet udnævnt til at lede sit firmas globale AI-governance, og som inden for få uger skulle stille op til et profilinterview i et stort erhvervsmagasin.

Opgaven for den nyudnævnte leder var at finde det organiserende princip -  det Kram kalder ankeret - som alle hans svar kunne knyttes til. Hans anker blev simpelt og skarpt: 80 procent af alle AI-projekter mislykkes, ikke fordi teknologien er svag, men fordi governance kommer for sent. Det placerede ham som en stemme for ansvarlighed, og det stabiliserede ham, da spørgsmålene begyndte at glide.

5 Better Ways to Answer “Anything Else You’d Like to Add?” in Media Interviews

That closing interview question is potential free earned media. It’s a chance to reinforce a key message, extend the story, and make it more compelling.

PRNEWSPRNEWS

The New Rules of Media Training

In 2025, it’s so much more than talking points.

Under EmbargoJohnna Muscente

Pressechefens rolle: Arkitekt

I etableringsinterviewet er pressechefen primært arkitekt. Opgaven er at finde ankeret og bygge alle svar op om det. CEO’en kender sin organisation, sin sektor og sin egen tænkning. Pressechefen skal være den udefrakommende, som kan se, hvad der er distinkt nok til at stå alene som organiserende princip. Det er ikke en nem samtale, for de fleste CEO'er vil sige for meget. De vil forklare hele strategien, alle nuancerne, alle forbehold. Det er pressechefens job at sige Nnej. Vælg et princip og lad resten tjene det. Herefter er pressechefens rolle at spørge som den mest ubehagelige journalist i landet, indtil CEO’en lyder naturlig.

The best and worst media interviews of 2025

Who gave the best media interviews of 2025? Who struggled in the media spotlight? And what media training lessons can you learn from these performances?

mf-logoIain Wallace

Hvordan lyder det gode anker?

Ankeret er den linse, alt andet filtreres igennem. Et godt anker til etableringsinterviewet placerer CEO’en som en autoritet på sit felt, der taler med friktion. Det skal være muligt at være uenig i. Er alle enige, er det ikke et anker. 

Eksempler på et godt anker: ”Vores branche er ved at gå fra at sælge produkter til at sælge forudsigelser.” Eller: ”De vigtigste beslutninger i vores sektor bliver i dag taget tre år for sent.”

Husk kontrakten med journalisten, inden du stiller op til interview

Få styr på rammerne før dit næste interview. Læs om vigtigheden af en klar aftale med journalisten for at sikre positiv presseomtale.

Publico Kommunikation ApSJacob Trier

Spørgsmål og svar

Journalisten vil typisk stille fire slags spørgsmål: 

1. Det biografiske spørgsmål

"Fortæl om din vej hertil." Det lyder som en gave. Det er en fælde for CEO'er, der elsker at tale om sig selv. Svaret skal gå hurtigt fra CV til anker: "Jeg kom hertil via X, og det, jeg lærte undervejs, er, at det afgørende problem i vores branche er..." og videre. Aldrig bruge mere end 30 sekunder på historien. Resten bør være anker.

2. Det kompetence-testende spørgsmål

"Hvad kvalificerer dig til denne rolle?" Besvares med konkrete eksempler, der understøtter ankeret, ikke med abstrakt selvreklame. Ikke "jeg er god til at skabe resultater" men "i min forrige rolle identificerede vi tidligt, at governance-problemet lå i fase et, og da vi ændrede det, faldt fejlraten med 60 procent."

3. Det visionære spørgsmål

"Hvad vil du anderledes end din forgænger?" Her skal CEO’en levere ankeret i sin skarpeste form. Ikke en liste med tre prioriteter. Én ting formuleret så den kan stå som manchet. Det er pressechefens opgave at have øvet den formulering, til den sidder i kroppen.

BBC Spokesperson Tips: Avoid Common Difficult Questions | Abby Mangold posted on the topic | LinkedIn

15 years at the BBC taught me something most spokespeople never learn: it’s not the question that’s difficult. It’s how it’s structured. Journalists use the same question types over and over again. Once you recognise the pattern, you can see where they’re heading before they finish the sentence. And that changes everything about how you prepare. I’ve mapped out the 5 most common difficult questions, the ones that catch spokespeople out every single time. Learn to spot these and you’ll stop walking into traps you didn’t see coming. | 84 comments on LinkedIn

LinkedInAbby Mangold

4. Det pres-testende spørgsmål

"Hvad sker der, hvis det ikke lykkes?" De fleste underprioriterer dette i sparringen. Det er ikke et hypotetisk spørgsmål. Det er en test af om CEO’en har reel situationsfornemmelse eller blot optimistisk spin. Svaret anerkender risikoen konkret, beskriver hvad der vil udløse en kursændring og bygger bro tilbage til ankeret. Aldrig afvis præmissen med en vittighed.

AI Roleplay Platform for Communication Coaching | Yoodli

Enterprise AI roleplay platform for sales enablement, partner training, and L&D. Practice pitches, demos & crucial conversations. Trusted by Google, Sandler, Korn Ferry + more.

Axios logo

Tre ting, pressechefen altid glemmer

Støtteeksempler

Støtteeksempler skal understøtte virksomhedens samlede prioriteter, ikke kun CEO'ens personlige ekspertise. Mange CEO'er bruger interviews til at sige noget lidt mere ambitiøst end det, der er besluttet. Det skaber rod internt og forkerte forventninger eksternt.

Tal teknisk og folkeligt

CEO’en skal øve skift fra teknisk dybde til almindeligt sprog og tilbage igen. Krams klient øvede svaret på "hvad er den største fejl i jeres tilgang indtil nu?" på to niveauer: Et teknisk og et folkeligt, så svarene taler både til hjerner og hjerter. Begge skal sidde i skabet inden interviewet.

Hvad ved journalisten allerede?

Pressechefen skal kortlægge, hvad journalisten ved i forvejen. Hvad har mediet skrevet om virksomheden og sektoren de seneste seks måneder? En CEO, der ved mindre end journalisten om sin egen sektors udfordringer, taber troværdighed i de første to minutter. Det er pressechefens ansvar, at det ikke sker.

2. Positionerings-interviewet: "Hvor er I på vej hen?"

Positionering. Synligheden er højere og forventningerne er steget. CEO skal vise strategisk klarhed, ikke bare faglig kompetence. Stakeholderne vil forstå retningen og logikken bag. Kilde: Karishma Kram, HBR.

Positioneringsinterviewet handler om virksomheden og dens vej. Det er det interview, en CEO giver, når hun vil rykke perceptionen af sit firma fra solid operatør til strategisk aktør. Her skal CEO’en ikke kun vise, at hun kan drive forretningen. Hun skal vise, at hun kan læse markedet, sektoren og verden og forklare, hvorfor virksomhedens retning giver mening lige nu.

Kram fortæller om en farma-vicedirektør, hvis virksomhed havde et image som driftssikker producent i en sektor, der i stigende grad belønner systemisk tænkning. Han havde brug for at flytte perceptionen og åbne for nye partnerskaber og investorer. Det skift, han ville signalere, blev kogt ned til én sætning: Den største trussel mod lægemiddelforsyningen er ikke produktionskapaciteten, det er en skrøbelig forsyningskæde, som kun virker, når intet går galt. Resten af interviewet hang på den ene observation. Han pegede på konkrete partnerskaber, datadeling om tidlige mangelsignaler og samarbejde om kritisk medicin. Han forbandt det til regulatorisk pres, geopolitik og global forsyningsrisiko. Pludselig var virksomheden ikke længere bare en producent. Den var en aktør, der læste tidens største udfordringer.

Et godt positioneringsinterview er en CEO, der forklarer logikken bag ambitionen. Kan pressechefen ikke opsummere skiftet i én sætning, er virksomheden ikke klar til at sige det offentligt.

Pressechefens rolle: Scenograf

Ved positioneringsinterviewet er pressechefen scenograf og faktatjekker i ét. CEO'ens største risiko er strategisk fejljustering: at det, hun siger om virksomhedens retning, ikke stemmer overens med, hvad CFO’en har sagt til investorerne, hvad CCO’en har lovet markedet, eller hvad der faktisk er kommunikeret internt. Pressechefen skal sikre, at CEO'ens narrative skift er koordineret og dokumenteret, inden det siges offentligt. Det kræver tæt koordinering med investor relations, jura og bestyrelse. Ingen pressechef kan holde sig inden for sin afdeling til et positioneringsinterview. Det er et organisatorisk koordinationsarbejde forklædt som en medietræning.

Hvordan lyder det gode anker?

Positioneringsankerets kendetegn er, at det beskriver et skift, ikke en ambition. Skiftet beskrives som noget, der allerede er i gang, ikke som noget, der er planlagt. Det skal kunne stå som manchet i et erhvervsmagasin.

Eksempler: "Vi er holdt op med at konkurrere på pris og begyndt at konkurrere på forudsigelighed." Eller: "Vores kunder kommer til os med et problem, ikke med et produktkrav, og den forskel definerer nu alt, det vi gør." Eller: "Den risiko, der holder vores kunders bestyrelser vågne om natten, er ikke den vi talte om for tre år siden." Disse sætninger har det til fælles, at de indeholder friktion forbundet med et skift. Noget er anderledes nu end før. Det er det, journalister skriver manchetter af.

What happens when the media think your issue is “too complicated”

Spørgsmål og svar

"Er I ikke bare sent ude?"

Det klassiske skarpe spørgsmål. Svaret er aldrig defensivt. Det anerkender timing-spørgsmålet og vender det til en fordel: "Vi valgte at vente, til vi havde den dokumentation, der gør, at vi ikke bare taler om retningen, men kan vise, at vi allerede bevæger os derhen." CEO’en peger på konkret ekstern dokumentation: Partnerskaber, dataresultater, kundeudviklingen.

"Hvad siger jeres konkurrenter til dette?"

En invitation til at tale negativt om andre. Afslå. "Vi følger naturligvis markedet tæt, men det, vi bruger vores energi på, er..." og ankeret igen. Aldrig vurder konkurrenter i et positioneringsinterview. Det er spildt krudt og sætter CEO’en i et defensivt lys.

"Kan I leve op til det?"

Et hostage-to-fortune-spørgsmål. CEO’en vil gerne love. Det er en fælde. Svaret forankrer i det konkrete og undlader at love det abstrakte: "Vi har allerede leveret X og Y. Det giver os grundlag for at sige, at Z er det næste naturlige skridt." Ingen garantier om fremtiden. Kun dokumenterede handlinger i fortiden og en retning i nutiden.

"Hvad sker der, hvis markedet ikke følger med?"

CEO’en fastholder nutiden: "Det, vi ved, er, at efterspørgslen bevæger sig i den retning, vi har valgt. Vi holder løbende øje med, om det fortsat holder." Aldrig spekulere i katastrofescenarier på foranledning af en journalist.

Tre ting, pressechefen altid glemmer

Tal ind i en større agenda

Det vigtigste er at tale ind i en større agenda. Konkret at koble skiftet til de kræfter, der driver sektoren: Regulering, geopolitik, teknologi, forbrugsmønstre. CEO’en skal ikke bare sige, hvad virksomheden gør. Hun skal sige, hvorfor det er den eneste rigtige ting at gøre i lyset af, hvad der sker i verden.

Skær til

Undgå at introducere for mange ideer på én gang. Positioneringsinterviewet er ikke en brainstorm. Det er en erklæring. Jo skarpere og mere begrænset, jo mere overbevisende.

Ekstern dokumentation

Husk er at forankre skiftet i eksternt synlig dokumentation, ikke interne metrikker. Journalister skriver om det, deres læsere går op i, kan forstå og verificere: Et navngivet partnerskab, en faktuel tendens i markedet, en udtalelse fra en navngiven kunde.

3. Kriseinterviewet: "Kan vi stole på jer?"

Krisen. Synlighed og risiko er begge maksimale. Selv små signaler vejer tungt. Stakeholderne leder efter ro og konsistens, fordi CEO'ens ord enten stabiliserer situationen eller forværrer den. Kilde: Karishma Kram, HBR.

Det øverste punkt på kurven er det farligste. Kriseinterviewet er det interview, hvor tilliden til virksomheden eller ledelsen allerede er skrøbelig, og hvor CEO’en ikke skal være brillant. Hun skal være rolig og konsistent. Det er en test af stabilitet, ikke af karisma.

Responding to Crisis: Anatomy of a Company's Reputation | Abby Mangold posted on the topic | LinkedIn

A client rang me last month in a panic. One of their senior managers had posted something on LinkedIn that... let’s just say it didn’t reflect well on the company. It was already getting traction. Comments piling up. Shares multiplying. “Should we delete it?” they asked. I could hear the desperation in their voice. Here’s the thing about crisis response that nobody tells you: Your first instinct can often be wrong. Delete the post? That’s a coverup. Ignore it? That’s negligence. Issue a corporate statement? That’s deflection. None of these work anymore. What does work is understanding the anatomy of what’s actually happening and responding to each layer, not just the surface. This is the framework I walked them through. 👇 | 14 comments on LinkedIn

LinkedInAbby Mangold

Krams eksempel er en ledende partner i et stort konsulenthus, som overtog ledelsen, efter at flere seniorpartnere var sprunget fra og startet en konkurrent. Klienterne var nervøse. Branchen spekulerede. Hendes første interview kunne enten bremse spekulationen eller forstærke den. Hun gjorde tre ting. Først anerkendte hun stemningen hos dem, der lyttede med, inden hun forsøgte at flytte samtalen. Dernæst aftalte hun med legal og kommunikation en præcis fælles fremstilling af fakta og holdt sig til den i et neutralt sprog uden forsvar eller fortolkning. Endelig pegede hun på kontinuiteten i klientforholdene og på de få konkrete skridt, hun ville tage de næste uger.

Det handlede om narrativ disciplin frem for narrativ kontrol. Forskellen er afgørende. Krise-CEO'en, der forsøger at kontrollere fortællingen, taler for meget og forklarer for meget. Krise-CEO'en med disciplin siger det nødvendige og holder så mund.

Pressechefens rolle: Brandmand

I kriseinterviewet er pressechefen brandmand og dirigent. Brandmand, fordi arbejdet længe inden interviewet begynder med at kortlægge, hvad der faktisk vides, hvad der er rygte, og hvad der er juridisk betinget tavshed. Dirigent, fordi debriefen efter interviewet er mindst lige så vigtig som sparringen inden. Hvad sagde CEO’en? Hvad lod hun ikke sige? Stemmer det med det, legal og HR har meldt ud?

Pressechefen skal inden kriseinterviewet gennemtvinge tre-kolonnetabellen. 

• Kolonne et: Hvad kan vi bekræfte. 
• Kolonne to: Hvad kan vi endnu ikke bekræfte. 
• Kolonne tre: Hvad kan vi juridisk, personalemæssigt eller af hensyn til tredjepart ikke tale om offentligt.

CEO’en må ikke sammenblande de tre kolonner foran en journalist. Det er pressechefens ansvar, at der er forberedt svar særligt til kolonne to og tre. Aldrig tavshed. Aldrig ”ingen kommentarer”.

Hvordan lyder det gode anker?

Kriseankerets form er ikke et narrativt greb. Det er en faktuel ramme med tre elementer. Hvad er sket. Hvad gør vi nu. Hvad er næste konkrete skridt. Eksempel: ”Det her skete. Vi beklager dybt over for alle berørte. Vi er i gang med X og Y. Næste opdatering giver vi på fredag.” Alt, der ikke falder inden for de tre elementer, pareres ved at bygge bro med den såkaldte ABC-model: Answer (anerkend spørgsmålet), Bridge (byg bro), Communicate (levér hovedbudskabet) og et venligt: "Det vil jeg gerne vende tilbage til, når vi ved mere.”

Spørgsmål og svar

"Skylder du dit job?"

Thomas Woldbye, Heathrows CEO, svarede ”ingen kommentarer” da han fik det spørgsmål på Radio 4 efter den store strømafbrydelse. Det var den dyreste tavshed i britisk luftfartshistorie den uge. Der er altid noget at sige. ”Jeg er fuldt fokuseret på at løse denne situation for de passagerer, der er ramt, og det er ikke det rigtige tidspunkt at diskutere...” og videre til det konkrete. Aldrig ”ingen kommentarer”.

Spørgsmål med negativ sproglig afsmitning

"I er vel skuffende langsomme med at reagere?" CEO’en siger ubevidst: "Skuffende? Vi er ikke skuffende..." Og nu har journalisten et citat med CEO'ens navn og det negativt ladede ord. Aldrig gentag negativt ladede ord fra spørgsmålet. Brug dine egne ord. Altid.

"Hvad sker der, hvis det sker igen?"

En invitation til at love noget, CEO’en ikke kan garantere. Svaret er aldrig en garanti: "Vi er i gang med at kortlægge præcis, hvad der skete, og det er det arbejde, vi bruger de næste dage på." Ingen løfter om en fremtid, der ikke er afklaret.

"Så det, du siger, er..."

Journalistens forsøg på at koge en rolig CEO-udtalelse ned til noget mere dramatisk. Acceptér kun parafrasen, hvis den er præcis. Er den ikke: "Det, jeg siger, er snarere..." og ankeret igen, ordret.

Det emne, CEO nægter at tale om

Lord Falconer leverede en demonstrativ lektie i det modsatte under en TV-optræden om sin mærkesag. Journalisten skiftede emne og spurgte om en stor aktuel sag. Falconer nægtede at svare. Det betød, at det emne, han nægtede at tale om, blev hele interviewets omdrejningspunkt. Bridge-teknikken løser det på ti sekunder: Anerkend spørgsmålet og sig ét neutralt faktum. "Det er en sag jeg vil have lejlighed til at kommentere direkte. Det, jeg er her for at tale om i dag, er..." Simpelt. Falconer gjorde det ikke.

Tre ting, pressechefen altid glemmer

Hvad fylder?

CEO’en skal have lyttet inden interviewet. Krams konsulenthus-partner talte med partnere, der var bekymrede for klientafgang, med klientservice-ledere om, hvad kunderne spurgte om, og med mellemledere, der stod tættest på hverdagens uro. Det gav hende konkret viden om, hvad bekymringen faktisk bestod af, og den menneskelige autoritet til at anerkende stemningerne troværdigt. CEO’en, der ikke ved, hvad der fylder hos dem, der lytter med, lyder afkoblet.

Øvelse under pres

En krise-CEO, der vakler i formuleringen, skaber ny usikkerhed. Pressechefen skal øve, ikke briefe. Sæt CEO’en foran et kamera og stil de to sværeste spørgsmål ti minutter inden. Svarene skal sidde i kroppen, ikke i noterne.

Debriefen

Hvad der ikke er korrigeret dagen efter et kriseinterview, lever videre som et citat uden kontekst. Pressechefen skal have en plan for, hvad der sker, hvis CEO’en kom til at sige noget, der kan misfortolkes. Korrektionen skal komme hurtigt og roligt, ikke defensivt.

Seks gode råd til CEO-interviewet

Her er vores seks gode råd til din forberedelse af et vellykket CEO-interview. De er i prioriteret rækkefølge og er baseret på vores erfaring med medietræning i større virksomheder og organisationer i Danmark. 

I vores tværmediale levetid er det afgørende, at ens CEO kan tale i citater, der kan blive samlet op på andre kanaler. Tal i klistersætninger, der både kan fungere som citat i Børsen, på TV 2 News og i et opslag på LinkedIn. 

1. Hav en reel holdning

Uden synspunkt, intet interview. De mest citerede CEO'er mener noget skarpt om markedet, reguleringen eller fremtiden. Et synspunkt, som nogen rimeligvis kan være uenig i, bliver det ikke citeret. Pressechefen skal hjælpe sin CEO med at formulere den ene pointe, som kun denne virksomhed i denne position kan sige troværdigt.

2. Tal én god klistersætning frem

Pressechefen skal lære sin CEO at levere en såkaldt klistersætning, der kommunikerer hovedbudskabet kort og tydeligt. Ja, den skal tales frem; ikke skrives frem, for det talte ord vinder hjerter og hjerner, hvorimod det skrevne ofte bliver logisk rationelt og fortænkt. Øv CEO’en i at sige sit hovedbudskab helt kort på 12 sekunder. Eksempel: ”Så længe vi løber i samme retning, skal jeg ikke bestemme, om man sætter højre eller venstre ben først,” sagt af LEGOs CEO, Niels B. Christiansen. Om frihed under ansvar. Det kunne være endt på kirkegården over intetsigende CEO-citater, men er en ledestjerne for Christiansen helt tilbage fra topchefens opvækst. I vores tværmediale levetid er det afgørende, at ens CEO kan tale i citater, der kan blive samlet op på andre kanaler. Tal i klistersætninger, der både kan fungere som citat i Børsen, på TV 2 News og i et opslag på LinkedIn.

3. Hav centrale nøgletal klar

"Vi vokser hurtigt" er ikke et citat. Det er en floskel. Årlig omsætning fra 1,2 til 4,8 millioner på tolv måneder er et citat. Fejlrate nedbragt med 60 procent efter én strukturel ændring er et citat. Hvis CEO ikke kan eller må sige tal, er der typisk ingen færdig historie at fortælle endnu. Pressechefen bør koordinere med CFO og investor relations om, hvilke størrelser der kan frigives til brug i interviewet.4. Forbered de hårde spørgsmål, ikke kun de pæne

Konkurrence, hype, største risiko, hvornår I sidst tog fejl. Hvis CEO’en snubler her, skrives interviewet uden hende. Det er på de svære spørgsmål, troværdighed afgøres. Pressechefen skal skrive de fem spørgsmål ned, han allerhelst håber journalisten ikke stiller og bruge halvdelen af sparringen på præcis dem.

5. Sig aldrig ”ingen kommentarer”

Der er altid noget at sige. Altid. "Det kan jeg ikke udtale mig om på nuværende tidspunkt, men det jeg kan fortælle dig er..." Er det juridisk betinget tavshed: "Af juridiske årsager kan jeg ikke kommentere på det specifikke, men generelt set er vores tilgang..." Tavsheden er altid den dyreste løsning. 6. Gør journalistens arbejde letSend et kort follow-up inden for to timer efter interviewet med de tal, der blev nævnt, et konkret kundeeksempel og CEO'ens korrekte titel og stavemåde. Journalisten skriver fem andre historier den uge. Den kilde, der leverer brugbar, organiseret information hurtigt, er langt mere tilbøjelig til at komme med i det endelige stykke end den kilde, der siger "ring bare, hvis du mangler noget".

Tjekliste til CEO-briefingen

En konkret skabelon, som ligger på pressechefens skrivebord, inden CEO’ går ind ad døren til journalisten. Inspireret af Abby Mangolds talspersonbrief og tilpasset CEO-niveauet i den danske virkelighed. Brug den som skelet i jeres egne briefinger.

Spokesperson Preparation Crucial for Crisis Response | Abby Mangold posted on the topic | LinkedIn

Most organisations spend hours perfecting the statement. Then hand it to a spokesperson who has often not seen it before that morning. And wonder why the interview doesn’t land. A statement is only as strong as the person delivering it. Which means spokesperson preparation isn’t optional, it’s the most important part of your entire crisis response. Over the years I’ve developed a pre-interview brief I give every spokesperson before they face a journalist. Not a script. Not a list of things to avoid. A brief that means they walk into that interview knowing exactly where they stand. This is it. | 12 comments on LinkedIn

LinkedInAbby Mangold

Den centrale pointe i Krams analyse er, at din CEO skal kende sin sag så godt, at hun stadig lyder som sig selv, når presset stiger, lyset er tændt, og journalisten presser tilbage. Det er det, pressechefen skal levere. En CEO, der taler med autoritet; også under pres fra alle sider.

Originalen af spokesperson brief, udviklet af Abby Mangold, krise- og medietræningsrådgiver. Den danske tjekliste ovenfor er tilpasset CEO-niveauet.

Kilde: Karishma Kram, "How to Nail Your Next Media Interview", Harvard Business Review, 29. april 2026. Spokesperson Brief af Abby Mangold, krise- og medietræningsrådgiver.