Kommunikationschefer sidder med. Men ændrer de noget nu?

Ny undersøgelse fra Edelman viser, at kommunikationschefer er kommet med helt ind i beslutningerne. Nu mangler de at vise, at det gør en forskel.

Edelman Intelligence spurgte 157 topledere inden for kommunikation og corporate affairs i juni og juli 2026 og supplerede med ti dybdeinterview. Respondenterne kommer fra store virksomheder, hovedsageligt med hovedsæde i Nordamerika. Resultaterne er samlet i rapporten "Future of Corporate Affairs: The Age of Corporate Diplomacy".

I tal:

• 64 procent siger, at deres CEO i stigende grad skal agere “corporate diplomat”
• 66 procent mener, at nye sager kræver mere end klassisk kommunikationsfaglighed
• Kun 21 procent vurderer deres AI-kompetencer som avancerede
• 73 procent siger, at deres måling ikke fanger funktionens fulde værdi
• 51 procent har svært ved at koble indsatsen direkte til forretningsresultater

Rapportens seks konklusioner

Første konklusion er, at direktøren har mere indflydelse og mindre kontrol. Kunder, medarbejdere, politikere og lokalsamfund forventer noget af virksomheden, men ingen af dem kan kommanderes. Næsten tre ud af fire siger, at CEO’en skal forme tilliden hos interessenterne.

Anden konklusion handler om tid. Sager følger ikke virksomhedens kalender, så corporate affairs må komme tidligere ind. 96 procent har krisplaner og 83 procent overvåger risici. Kun 43 procent bruger AI til at spotte dem, og 35 procent bruger forudsigende analyser. 39 procent mener, at de mangler data til at forstå de eksterne risici.

Tredje konklusion: Teknologi kan se mere, men diplomati kræver, at man forstår mere. AI finder mønstre. Det er stadig mennesker, der afgør, hvilke signaler der betyder noget. 61 procent peger på AI som øverste investeringsområde de kommende tolv måneder.

Fjerde konklusion er, at pladsen ved bordet er opnået, og at bordet nu er problemet. Sagerne krydser jura, HR, investor relations og kommunikation, men organisationen kører stadig i baner. Rapporten advarer mod, at funktionen ender som opsamlingssted. Corporate affairs skal samle perspektiverne. Ansvaret for beslutningen skal ligge hos den leder, der ejer resultatet. 67 procent siger, at de ofte fungerer som bro mellem topledelsen og omverdenen.

Femte konklusion: Omdømme beskyttede før forretningen. Nu er det med til at bestemme, hvad forretningen kan gøre. 68 procent har inden for det seneste år oplevet en kommunikations- eller omdømmesag med umiddelbar forretningsmæssig effekt. Hos de respondenter, der er i kontakt med bestyrelsen, siger 68 procent, at kravene til håndtering af omdømmerisiko er steget.

Sjette konklusion er den mest ubekvemme. Funktionens største værdi kan være det, der aldrig skete. En beslutning, der blev justeret i tide. En konflikt, der aldrig eskalerede. Den slags giver ingen klip og ingen dækningsgrad. Rapporten foreslår, at man dokumenterer indflydelsen på selve beslutningen: Hvilken ekstern viden blev bragt ind? Hvilken antagelse blev udfordret? Hvad blev ændret?

Det store billede: Edelmans afsluttende pointe er, at det ikke længere er adgangen til CEO’en, der skal måles. Det er, hvad der er anderledes, fordi kommunikationen var i rummet. Rapporten peger også på syv kernekompetencer og tre eksempler på organisering, hvor strategien skal bestemme strukturen og ikke omvendt.

Hvorfor det betyder noget: 78 procent siger, at de er med fra begyndelsen, når virksomheden tager stilling til eksterne forhold. Alligevel siger 49 procent, at kompetencehuller bremser dem, og 73 procent mener, at deres måling ikke fanger deres fulde værdi. Stolen kan man miste igen.

Det kan du gøre

1. Kom med noget udefra. Tag mindst ét eksternt signal med til hvert ledelsesmøde, som kan ændre en beslutning. Ikke en mediegennemgang. En politisk udvikling, en bekymring hos en nøgleinteressent eller en sag, der ligner din virksomheds situation.
2. Før logbog over din indflydelse. Rapporten foreslår fire spørgsmål: Hvilken ekstern viden bragte du ind? Hvilken antagelse udfordrede du? Hvad blev ændret i forslaget? Hvilken risiko blev mindre, fordi ledelsen handlede tidligere? Skriv svarene ned samme uge. Efter et halvt år har du noget at lægge på bordet, som er mere end klip.
3. Få mandatet sagt højt. Corporate affairs skal sørge for, at de rette perspektiver kommer med i rummet. Beslutningen ejes af den direktør, der bærer resultatet. Aftal den arbejdsdeling, før den næste svære sag lander, ellers ender du som opsamlingssted for alt, der har en ydre side.
4. Brug AI til at se, og dig selv til at vurdere. Kun 21 procent kalder deres AI-kompetencer avancerede, så der er plads til at komme foran. Men teknologien finder mønstre. Den afgør ikke, hvad der er vigtigt for netop din ledelse. Din værdi er at sortere i signalerne og bringe de få frem, der kræver en beslutning.
5. Lær forretningen at kende. 66 procent siger, at nye sager kræver viden ud over klassisk kommunikation. Søg erfaring i strategi, investor relations eller public affairs, og tag gerne en periode tæt på et forretningsområde. Du skal ikke blive ekspert i alt. Du skal vide, hvornår du har brug for en, og have troværdighed nok til at hente vedkommende ind.
6. Byg relationerne, før der brænder. 55 procent peger på siloer som en hindring. Spis frokost med juridisk chef, HR-direktøren og IR-ansvarlig, mens der er ro. Det er for sent at præsentere sig selv midt i en krise.
7. Sig det, ingen andre tør. Kommunikationschefen hos Intuit, Paige Young, beskriver i rapporten værdien som evnen til at bringe indsigter frem, som resten af rummet holder tilbage. Det er den rolle, en stol giver ret til.

Forbehold: Undersøgelsen bygger på 157 ledere fra store nordamerikanske virksomheder. Edelman har samtidig en forretningsinteresse i, at funktionen opfattes som strategisk. Rådene bør afprøves i egen organisation, før de tages for gode varer.

Læs rapporten her: https://www.edelman.com/2026-future-corporate-affairs-report