Public affairs i en tid med stadig mere komplekse problemer
Fra politisk interessevaretagelse til systemisk forandring
Af Thomas Uhd
På et møde i Rådet for Energieffektiv Omstilling udfordrede tidligere klima-, energi- og forsyningsminister Lars Aagaard i sædvanlig bramfri stil rådet med to bemærkninger.
Den første handlede om mindre regulering: ”Når I nu kommer med nye forslag, kunne jeg godt tænke mig, at I samtidig kom med forslag til, hvad der skal fjernes.” En god udfordring. Det er nemt at ønske mere, men svært at bede om mindre. Spørg bare erhvervslivet, som gerne vil have mindre regulering, men som selv har svært ved at pege på, hvad der skal være mindre af.
Den anden handlede om mere ydmyge ønsker. Da et rådsmedlem spurgte til et lovkrav om et bestemt antal ladestandere i kommunerne, var reaktionen: ”Ja, der fik lobbyisterne det, som de ville have det.” Resultatet var bl.a. ladestandere ved kirker, som sjældent bliver brugt. Penge ud ad vinduet. Formodentlig ikke lobbyisternes intention, men et eksempel på politikkens kompleksitet og utilsigtede konsekvenser.
En tredje ting, ministeren ikke sagde, men kunne have sagt, var: ”Hvordan kan jeres forslag være med til at løse ikke bare jeres udfordringer, men samfundets større udfordringer?”
For en public affairs-professionel som mig er det gode benspænd: Kan jeg bede om mindre? Kan jeg være mere forsigtig og ydmyg med, hvad jeg spørger efter? Og hvordan kan jeg bidrage til at løse samfundets store og vilde problemer? Jeg er bestemt en del af problemet og har bedt om mere og fremsat selvsikre, interessefikserede forslag uden et bredere samfundsperspektiv.
Min påstand er, at public affairs med inspiration fra systemisk forandringsteori kan lave bedre analyser, strategier og politiske forslag, og færre af dem. Og samtidig både varetage specifikke interesser og bidrage til løsningen af samfundets vilde problemer.
Et ændret politisk landskab, hvor de politik professionelle spiller en central rolle
Magtudredningen 2.0 peger på udfordringer, som rykker ved det politiske landskab. Magten centraliseres fra Folketing og udvalg til ministerier og regering. Embedsværket mangler i stigende grad anciennitet og erfaring. Lovarbejdet går hurtigere, kompleksiteten stiger, og sociale og traditionelle medier øger eksponeringspresset.
Giver det bedre politik? Ikke altid. Folkeskolens mange ændringer har ikke båret frugt i PISA-resultaterne. Udbygningen af sol og vind går langsommere end ønsket, og brint/ptx-eventyret er udeblevet. By-land-problemer med jobs og offentlig transport er ikke løst.
Samtidig siger 48 procent af danskerne, at de i mindre grad eller slet ikke har tillid til politikerne. Måske fordi politik bliver ved fordøren og skåltalerne, mens implementeringen ved bagdøren glemmes. Hvem kan bruge flotte ord, hvis praksis ikke ændres?
Magtudredningens rapport Politik for professionelle beskriver væksten i politik professionelle hos organisationer, virksomheder, NGO’er, tænketanke og bureauer. PA er blevet professionaliseret og handler om mere end netværk: procesforståelse, analyse, strategi og kommunikation.
Rapporten undersøger dog ikke indgående de politik professionelles bidrag til udviklingen.
Min vurdering er, at PA bidrager til udviklingen af tre årsager.
For det første ruller ’politik-hjulet’ konstant med finanslov, forlig, udspil og mediesager. Her står vi klar med skuffeklare forslag.
For det andet skal vi vise kunder og medlemmer værdi. Synlighed og nye politiske forslag er oplagte greb.
For det tredje produceres mere politik. Antallet af statslige høringer på Høringsportalen er steget omkring 80 procent på ti år. Mængden af politiske forslag er ikke officielt opgjort, men udviklingen kan realistisk anslås at gå samme vej. Vil man tages seriøst, skal det politiske katalog udvikles og kommunikeres.
Mere politik hjælper ikke nødvendigvis kunder og medlemmer bedre. Måske er løsningerne slet ikke eller kun delvist politiske.
Copenhagen ROC
Fra indefra og ud – til udefra og ind
Det første værktøj i lobbyistens PA 1.0 værktøjskasse er en ’interesse-kikkert’: Hvad ønsker vi, og hvordan sikrer vi opbakning? ’Value at stake’-oversigter viser, hvad der økonomisk er på spil, og stakeholderanalyser, hvad omverdenen mener om os. Perspektivet er altså en selv. Det kan have sin berettigelse. Reguleringsstenen i skoen kan være et tamt problem, som kræver simpel interessevaretagelse.
Copenhagen ROC
Men som bogen Farvel til Toga-logen (Johannes P. Bøggild og Jan Juul Christensen, 2026) argumenterer for, kan PA også bidrage til vilde problemer. Her mener jeg, at det kræver et bredere perspektiv og andre supplerende værktøjer.
PA 2.0, eller systemisk public affairs, begynder med en ’interessefri’ problemanalyse: Hvad er det for et problem, vi og andre står med? Dernæst en bred aktøranalyse: Hvordan forholder vi og andre os til problemet?
Problemanalysen udfordrer egne antagelser og giver en bredere forståelse. Aktøranalysen viser os som én aktør blandt andre, måske en aktør, der selv bør ændre adfærd. Indsigt i aktørernes drivkræfter og grundantagelser åbner for samarbejde, partnerskaber og konflikthåndtering eller en klassisk magtpolitisk tilgang.
Analyserne er ikke nødvendigvis mere komplicerede, men åbner et bredere løsningsrum. Også ved tamme problemer kan de være brugbare.
Jo mere vildt og nyt problemet er, desto større er behovet for visionær framing, praksisorienterede partnerskaber og sandkasse-test fremfor selvsikre politiske anbefalinger.
Timme Bisgaard Munk
Strategisk afklaring
Problem- og aktøranalysen giver grundlag for at afklare, om strategien skal være grundlæggende eller symptomorienteret, jf. Farvel til Toga-logen.
Vilde, nye problemer kan kræve ændrede politiske prioriteringer eller en ny tilgang med vision, framing, partnerskaber og prøvehandlinger. Tamme, velkendte problemer kan kræve ændret regulering uden at skubbe til den politiske spilleplade.
Systemisk Public Affairs-strategi
Derefter begynder arbejdet med kernefortælling, vision og framing. Dernæst kommer ikke-politiske handlinger. Hvad kan vi selv gøre anderledes? Hvad kan vi gøre sammen med andre? Ikke alt kan løses politisk, og egne initiativer kan øge gennemslagskraften for eventuelle politiske forslag.
Partnerskaber og alliancer skal være mere end skåltaler: De skal være forpligtende og have investerede ressourcer. Kan modstridende interesser og konflikter håndteres uden politisk indblanding?
Først da bør vi se på politiske forslag. Det handler om at tage ansvar, før man beder om hjælp. Politiske løsninger kan være afgørende, men vi bør forstå problem, aktører og egne handlinger grundigt først.
Sidste punkt er ydmyghed. Fremfor selvsikre anbefalinger bør vi arbejde med antagelser og hypoteser, som testes i eksempelvis reguleringsundtagede sandkasser. Læring om, hvad der virker, kan føre til mere håndfaste anbefalinger.
Ikke et nemt benspænd
Som tidligere PA-rådgiver på bureau og chef i interesseorganisationer ved jeg, at kunder og medlemmer efterspørger PA 1.0. PA 2.0 kræver derfor forståelige værktøjer. Modellerne ovenfor er ’oversat’ fra systemisk teori til corporate-sprog, men logikken er fastholdt.
Timme Bisgaard Munk
Man skal også kunne produktgøre analyserne bredere end som politiske anbefalinger: Kan indsigten skabe nye services, markeder eller partnerskaber? Kan medlemmer inddrages i ikke politiske initiativer? Synlighed og kommunikation kræver andre greb, hvor proces, test og læring fylder mere. Interesseorganisationer kan med deres medlemsophæng skabe værdi, og bureauer kan udvide konsulentpaletten.
En del foregår allerede, men ofte uden metodisk ophæng og systemisk tilgang. PA 2.0 er ikke en nyskabelse, som løser alt. Mit bud her er et supplement til PA 1.0 og et ydmygt korrektiv til et politisk system med høj hastighed og utålmodighed.
